かくてしばしも

　ギュスターヴ・ル・ボン　著　「群衆心理」から
『
　人間は群衆の一員となるという事実だけで、
　文明の階段を幾つもくだってしまうのである。
』

　ギュスターヴ・ル・ボン　著　「群衆心理」から
『
　社会の骨格である道義力が
　その効力を失ったときに、
　まさに野蛮人ともいうべき
　凶暴で無意識なこれらの群衆によって、
　その決定的な瓦解が行われたのである。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　この世の有益な仕事の大半は、
　有害な仕事と闘うことのうちに
　成り立つものだ。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　やりがいのある仕事をやってのける
　ことのできる人々とは、

　その仕事のもつ重要さについても
　あるいはまた仕事が容易である
　ということについても、

　自分自身を欺くことをしない人々である。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　ひとつの実際的な仕事における能率は、
　私たちがその仕事にそそぎ込む感情のいかんに
　比例するものではない。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　医学、衛生、血液、防腐、適切な食餌、
　これらのものは
　現生に対する執着なくしては
　達成され得ない事柄である。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　よき目標をめざしてなされた小さな仕事は、
　悪しき目標をめざしてなされた
　さくさんの仕事よりもベターである。
』

　「全国過労死を考える家族の会」代表世話人　寺西　笑子　さんの言葉から
『
　命より大切な仕事はありません。
　過労死は人災なんです。

　過労死が起こりそうな危険な職場は、
　周りの人が気づくはずです。
　見て見ぬふりをしてはいけません。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　実際一つの仕事が
　どんなに重要なものであるにしろ、

　それは眼ざめている全時間を
　費やしてなお思い煩わるべきものではない。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　仕事が終わってしまえば、
　仕事のことをケロリと忘れてしまい、

　翌日仕事にとりかかるまで
　それを思い出さずにすますことのできるような人は、

　合い間合い間の時間にもしじゅう仕事について
　考え込む人々よりも

　いっそよく仕事をなし得るだろう。
』

　「新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　」から
『
　能力主義の文化は、
　勝ち組を傲慢にし、

　置いてきぼりにされた人たちに対して
　優しさを示さない社会を作ってしまった
』

　「新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　」から
『
　成功者は、
　ほんとうに自分の実力だけで
　成功したのかどうかを
　問い直さなければなりません。

　もしかしたら、
　自分が育った地域社会、
　お世話になった教師、祖国、
　人生の巡り合わせ、

　要するに「運」による部分もあったことを
　忘れていないでしょうか。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　多くの企業が
　労働者より機械を選んでいます。

　ですが、
　失われた仕事の分だけ
　新たな労働が生まれるわけではありません。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　景気後退（リセッション）とは、
　隣人が失業したときのことで、

　恐慌（ディプレッション）とは、
　自分が失業したときのことを示す。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　デジタル資本主義は、
　基本的にはコストを下げる手段として発展してきており、
　残念ながら、
　人が働きやすい環境を整えてきたわけではありません。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　テクノロジーの奴隷になるのではなく、
　技術に習熟して
　テクノロジーの主人になるようにしなさい
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　自国の若者に何を与えられるのか。

　どんな知的能力、
　身体的能力を持てるようにすべきか。

　若者が社会と調和を保ちながら
　生きられるようにするには何ができるのか。

　若者が興味を持てる職業に就けるように
　するにはどうすればいいのか。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　めざすべきは
　「成長」でもないとすれば、
　「脱成長」でもありません。

　人間としての生活に最低限必要なものが
　何なのかを見据えるべきです。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　から
『
　いまのデジタル・プラットフォームは、
　個人化された消費者のためのサイトだ。

　互いに助け合う「連帯」のための
　プラットフォームではない。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --
『
　もし体をストレス要因にまったく
　晒さないでおくと、
　弱って年齢よりも早く老化してしまいます。

　あらゆる組織は
　ストレス要因を通して、
　環境につながりあっています。
』

　クリフ・クアン/ロバート・ファブリカント　著　「ユーザーフレンドリー」全史
= 世界と人間を変えてきた「使いやすいモノ」の法則 =　から
『
　通常の組織では
　プロジェクトの段階ごとに
　主導権を握る部門が変わるために、
　プロジェクトが円滑に進むのは
　まれなことなのだ。
』

Change.org ハリス鈴木絵美さん、武村若葉さん　の言葉から
『
　「チェンジ」は法律を変えるような
　課題の著名を１００万筆集めるというのではなく、
　色々な時事性のある課題について
　１万筆、１千筆を集めて
　訴えていくのがモデルなんです。
』

Change.org ハリス鈴木絵美さん、武村若葉さん　の言葉から
『
　日本の市民運動は
　ボランティアで働く人が多く、
　お金が圧倒的に足りないと思う。

　それは構造として致命的です。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　ジャレド・ダイアモンド　から
『
　近代社会における女性の役割を
　まだ受け入れられていないところも
　日本の特徴です。
』

　新しい世界
-- 世界の賢人16人が語る未来 --　エマニュエル・トッド　から
『
　グローバル化というゲームに
　全面的に参加してしまった
　おめでたい国々があった一方、

　自国の産業を維持し、
　いまも必要な物資
　（検査キット、マスク、人工呼吸器）
　を製造できる国々があるのです。
』

　クリフ・クアン/ロバート・ファブリカント　著　「ユーザーフレンドリー」全史
= 世界と人間を変えてきた「使いやすいモノ」の法則 =　から
『
　結局のところ、
　人々が協力しあえる環境さえつくれば、
　あとは彼らがうまくやってくれるのです
』

　クリフ・クアン/ロバート・ファブリカント　著　「ユーザーフレンドリー」全史
= 世界と人間を変えてきた「使いやすいモノ」の法則 =　から
『
　実情としては
　仕事の効率化を目的として
　細分化された部門の寄せ集めである企業が、
　ユーザーに対してどれだけ
　首尾一貫した面を見せられるか
』

　クリフ・クアン/ロバート・ファブリカント　著　「ユーザーフレンドリー」全史
= 世界と人間を変えてきた「使いやすいモノ」の法則 =　から
『
　数えきれないほどの
　さまざまな製品や事業部門を
　抱えるようになった企業は、
　次第に肥大化して身動きが
　取れなくなってしまう。

　彼らはより多くのフリクションレスな
　製品を提供するのではなく、
　ただ単により多くの製品を
　提供するだけになるのだ。
』

　クリフ・クアン/ロバート・ファブリカント　著　「ユーザーフレンドリー」全史
= 世界と人間を変えてきた「使いやすいモノ」の法則 =　から
『
　現在の企業は、
　従業員が一致団結して
　ひとつのものに取り組むようにできていない。

　全体をかたちづくることよりも
　各部門の効率性向上に努力を費やせるよう、
　分業を行いやすいようにできている。
』

　クリフ・クアン/ロバート・ファブリカント　著　「ユーザーフレンドリー」全史
= 世界と人間を変えてきた「使いやすいモノ」の法則 =　から
『
　あの原子力発電所の問題点は、
　技術的なことやハード面のデザインばかり時間をかけて、
　そこで働く人の心理や状況をまったく考慮しなかったことです
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　建設のなかに満足を見出すところの人は、

　破壊を愛する人間が
　破壊のなかに見出し得るものよりも

　いっそう大きな満足を建設のなかに
　見出すものだ。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　怠惰な金持ち連中の過半は、
　彼らが骨の折れる仕事から
　解放されてる代償として、
　たいがいは言語に絶した退屈に
　なやまされているものだ。
』

　バーバラ・オークリー　著　「直感力を高める　数学脳のつくりかた」から
『
　科学的発見の発端を明かし、
　偉業に先立つ
　数々の失敗や間違いにふれれば
　初学者を勇気づける。

　このような情報は、
　人間的な視点に立って
　発見を的確に説明するときに不可欠である。
』

　バーバラ・オークリー　著　「直感力を高める　数学脳のつくりかた」から
『
　仕事をしないときは、
　何か他のことをしないで
　リラックスしなけらばならない！
』

　バーバラ・オークリー　著　「直感力を高める　数学脳のつくりかた」から
『
　運命の女神は
　努力家を好むということを
　忘れないでおこう。

　計画を上手に立てることも
　努力の一環だ。
』

　バーバラ・オークリー　著　「直感力を高める　数学脳のつくりかた」から
『
　時間を無駄にしないで、
　やるできことをやろう、
　一度取りかかってしまえば、
　気分がよくなる
』

　外山 滋比古　著　「ライフワークの思想」から
『
　企業の中の人間は、
　自分たちのことを
　ちょうど軍艦の乗組員のように考えている。

　一歩外に出れば生きていられないとばかり、
　結束し団結する。
』

　バーバラ・オークリー　著　「直感力を高める　数学脳のつくりかた」から
『
　人はどうしても間違えるものだ。
　それを防ぐために
　課題には早めに取りかかり、
　心から楽しんでいる場合を除いて
　勉強時間を短めにして休憩を挟もう。
』

　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　国家が強くなろうとすれば、
　出身で差別するのではなく、
　能力で人物を登用しなければならない。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　状況が不利になると、
　任務型戦術を諦めたい誘惑に陥りやすい。

　しかし、
　問題あるチームを正確に選別して
　リーダーを替えさえすれば、
　問題は簡単に解決できる場合が多い。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　戦況が不利になるほど
　優秀な人を登用して
　権限を委譲することが重要だが、

　残念ながら、
　そのような采配を振るえる
　肝のすわった指導者はあまりいない。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　リーダーの成功は、
　従う人がどれほど彼に忠実なのかということにかかっている。

　部下が心底、忠実をつくすということは、
　冷血漢のような指導者には不可能なことである。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　優れたリーダーシップとは、
　その根底に、
　しっかりとした原則がなければならない。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　極端な状況に置かれている大衆は
　極端な解決策を必要とするのだ。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　言葉は、
　繰り返されれば繰り返されるほど
　人の頭の中に強く刻印される。

　圧倒的多数の愚味な民衆が
　一方向に動くようになれば、
　知識人もその動きに
　押し流されるしかない
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　大衆の意見は
　中庸を好まない。

　彼らがついて来るようにするには、
　均衡のとれた理論より
　二分法的な論理を使う方が有効だ。

　中道的な論理は
　大衆の理性に訴えるのだが、

　二分法的で極端な理論は
　大衆の感性に訴えるからだ。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　大衆の圧倒的多数は、
　冷静な熟慮でなく、

　むしろ感情的な感覚で
　考えや行動を決めるという、
　女性的な素質と態度を持っている。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　大衆の受容能力は非常に限られており、
　理解力は小さいが、
　そのかわりに忘却力は大きい。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　人間は他人と離れて独りでいる時には
　それなりの理性的判断をするが、

　多くの人が集まって群れを成せば、
　その行動様式は理性的判断より
　単純な感情に傾くようになる。

　また知覚能力も非常に単純になって、
　扇動家が示したことをそのまま信じるようになる。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　若い層に人気のない集団に未来はない。

　これは単に、
　支持層が老化し、
　死亡して数が減っていくという問題だけではない。

　集団の活力の問題なのである。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　民衆は、
　リーダーが善人であるとか悪人であるとかには
　全然興味がない。

　実際に行動して自分たちにパンを食わせてくれる
　リーダーだけに従うのだ。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　組織の団結は、
　自分たちの陣営で最も知的能力の低い人でも、
　そのビジョンを理解できてこそ可能なのだ。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　民衆の憎悪を煽って
　対決の構図を作るときは、

　その敵を少数に限定しなければならない。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　リーダーとして成功を望むなら、
　自分自身について
　肯定的な嘘をつかねばならない。

　たとえ未来が不安だとしても、
　必ず成功すると自分自身を騙すのだ。

　そうすれば
　「嘘のフィードバック」効果によって、
　だれもがあなたに従うようになるだろう。
』

　許　成準　著　「ヒトラーの大衆扇動術」から
『
　未来についての肯定的な嘘は、
　あなたとあなたが率いる人たちを
　成功に導いてくれる。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　インセンティブの機微をマネジャーに
　考えさせための
　プロジェクトや人材にお金をかける
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　組織適合レベルに投資することなく、
　部下に対してもっと革新的になれと
　命じるリーダーは、

　軽いジョギングしかしていない人に
　いきなりマラソンを走れと命じるのと同じだ。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　終身雇用や年功序列の
　慣習下にある日本企業にとって、
　一度採用した人材の特性を的確に把握し、
　常にレベルアップさせていくための投資は、
　最も重要でなければならない。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　ルーンショットの連鎖反応を
　継続的に引き起こすには、
　規模の大きさが必要であり、
　日本の大企業はそこを学ばなければならない。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　日本のエンジニアをはじめとする
　企業人の一人ひとりが、
　世界平均で劣っているかといえば
　決してそんなことはない。

　ただし、
　日本企業の低迷を見ていると、
　そうした個々人の優れたスキルと
　与えられた仕事（プロジェクト）の
　間の適合レベルが低い可能性がある。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　それぞれの人やチームは謎かもしれないが、
　全体ではシャーロック・ホームズが言うように、
　集団が相転移を経験する可能性は
　数学的な確かさを持つ。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　モーゼの罠から逃れるためのカギは、
　組織をリードする際に二つの方法があるということだ。

　私はそれを
　「システムマインドセット」と
　「結果重視マインドセット」
　と呼ぶ。
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　ルーンショットを育て、
　フランチャイルズを拡大する一方、
　その二つのバランスをうまくとる方法
』

　サフィ・バーコール　著　「LOON SHOTS　クレイジーを最高のイノベーションにする」
『
　特定のグループを無視したり、
　ひいきすることがあってはならない。
　全体のバランスが重要だ。
』

　岡田　美智男　さんの言葉から
『
　もともとの人間の組織とは、
　「あり合わせ」の集合体とも言えます。

　それぞれ長所短所を持った
　デコボコした人ばかりです。

　リーダーはそれをプリコラージュするべきなのに、
　個人に全部の能力を高めよと押しつけがちです。
』

　岡田　美智男　さんの言葉から
『
　誰かの苦手な分野を得意な者が喜々として補おうとする。
　自分の苦手が人の強さを引き出すとも言えます。

　それぞれの強みを合わせれば、
　組織のパフォーマンスは高くなります。
』

　岡田　美智男　さんの言葉から
『
　今ある能力を
　そのまま最大限に発揮できる場所、
　局面で選手を使う
』

　望月　衣塑子、前川　喜平、マーティン・ファクラー　著　「同調圧力」から
『
　組織の倫理との板挟みとなる形で
　苦しまないためには、
　・・・
　自分自身の立ち位置に対する
　確固たるアイデンティティーを
　作り上げる必要がある。
』

We need to make our own steadfast identity.

　望月　衣塑子、前川　喜平、マーティン・ファクラー　著　「同調圧力」から
『
　長いものに巻かれることを善と受け止め、
　強い権力に同化させることで
　自らのアイデンティティーをもとうとする。

　無意識のうちに同調圧力に屈し、
　忖度や委縮を絶えず繰り返す。

　そうした人間が増えているのが今の日本だと思う。

　自ら考える力を育てる教育が
　今こそ必要だと声を大にして、
　あらためて訴えたい。
』

元　国会事故調調査統括補佐　石橋　哲さんの言葉から
『
　だめになる会社には
　共通点があると考えています。

　人事異動が少なく、
　部分最適を追って全体最適になっていない。
　周囲の「空気」ばかりうかがっていては、
　変われないのです。
』

　ヘブライ大学教授・歴史学者　ユヴァル・ノア・ハラリ　さんの言葉から
『
　例えばバス運転手が、
　自動運転車のせいで仕事を失ったとします。

　車のデザインやソフト作成の仕事はある。

　では、40歳の運転手をソフト開発者に
　再訓練できるでしょうか
』

　望月　衣塑子,、前川　喜平、マーティン・ファクラー　著　「同調圧力」から
『
　権力は常に暴走し、自由や権利を蹂躙する。
』

Power always runs recklessly and violates freedom and a right.

　佐藤可士和　著　「世界が変わる「視点」の見つけ方」
『
　とにかく簡単なことからでいい。

　手を動かし始めると、
　そこで使う色やモチーフを考えるので、
　そこからコンセプトのイメージも
　見えやすくなってきます。
』

　佐藤可士和　著　「世界が変わる「視点」の見つけ方」
『
　どんな業界、どんな分野でも、
　仕事は課題の発見から始まる。
』

　佐藤可士和　著　「世界が変わる「視点」の見つけ方」
『
　「デザインによって、一つのソリューションを出す」
　「何とか合意形成をする」
　ということです。

　人間関係に遠慮して、
　意見を控えたことによって、
　アウトプットがつまらないものになったとしたら、
　そもそもの意味がなくなると思っています。
』

　佐藤可士和　著　「世界が変わる「視点」の見つけ方」
『
　どのような流れで
　プロジェクトが成り立っているかを重視します。

　リーダーとしては、
　その流れを的確にデザインし、
　節目ごとに意思決定していくことが
　必要になります。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　はじめるのは簡単だが、
　維持するのは困難だ。

　長期間ショーを開きつづけるのは、
　初舞台を踏むことよりむずかしい。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　クレイジーに働くと赤字になるが、
　穏やかに働くと黒字になる
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　人はあまりに長く
　同じブランコに乗りつづけると、
　退屈するし凝り固まってしまう。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　仕事やりとげて、
　できたものを世に送り出してから、
　次のアイデアに手をつけよう。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　小さな複数のチームで
　大きなことはできるけれど、

　大きなチームで小さなことを行うのは
　ずっとずっとむつかしい。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　時間はマネジメントできるものではない。
　時間は時間だ。

　どれほど抗おうとしても
　同じペースで進んでいく。

　コントロールできるのは、
　時間をなんのために使うかという部分だけだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　必要なのはタイムマネジメントではなく、
　脅迫観念の排除だ。

　ほかはどれもまやかしだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　問題は、
　日常生活のパターンを変えて
　仕事の時間をさらに増やすことじゃない。

　すべきことが多すぎるのが問題なのだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　疑問を投げかけることで
　選択肢が生まれるが、

　命令は選択肢を消してしまう。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　「何がなんでもやり抜く」に
　「イエス」といってしまったら、

　おそらくあなたは、
　避けるべきあらゆることについて
　「ノー」といえなくなってしまうだろう。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　「何がなんでもやり抜く」
　は氷山みたいなものだ。

　避けなければ衝突して船が沈没する。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　自分にとって最適な方法や手順を見つけ、
　それを実行すべきだ。

　自分なりのやりかたやパターンをつくろう。

　ほかの誰かにとっていちばんいいものなんて、
　気にしたってしょうがない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　ベストプラクティスは、
　その問題には選択の余地がないと匂わせる。
　このほのめかしに負けてはいけない。

　あなたには、
　つねに複数の選択肢があるのだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　さよならをいうのは、
　いつもむずかしいけれど、
　堅苦しくそっけない別れにする必要はない。

　物事は移ろい、環境は変化し、
　思いがけない出来事が起こるものだ。

　誰だってそんなことは承知している。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　多くのベストプラクティスは単なる民間伝承だ。
　由来や、なぜはじめたのか、
　なぜそれに従いつづけているのか誰も知らない。

　でも、ベストプラクティスという強力なラベルによって、
　人びとはみな疑問を投げかけることすら忘れがちだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　一万人規模の会社で
　ベストプラクティスとされたことが、
　従業員１０人しかいない小さな会社で
　同じように通用することはめったにない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　「このまま何もしないわけにはいかない」
　この言葉はよく聞かれるが、本当にそうだろうか？
　何もしないのがいちばんいいときもある。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　列車出たあとの駅に到着したアイデアは、
　いいアイデアだからといって取りいれても、
　いい結果につながるとはかぎらない。

　本当にいいアイデアなら、
　次の列車に乗せればいい。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　プロジェクトがはじまり、
　最初の慌ただしさだいったん落ち着いたら、
　プロジェクト完了に向けて、
　すべき仕事は徐々に減らしていくべきで、
　広げてはいけない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　「すべてが優れたものでなければならない」
　というのは簡単だけれど、
　そんなことができる人なんているだろうか？

　問題は、ある程度の出来でいいとき、
　あるいはかなり貧弱なものでかまわないときは
　いつかを把握することだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　どのシチュエーションでも
　最高の試合ができるとはかぎらない。

　どの場合に
　「そこそこいい」もので
　手を打つべきかを知ることによって、
　本当に必要なときに、
　妥協のない極上の質を
　実現するチャンスが生まれる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　反対意見を出しつつコミットするという
　シチュエーションでとくに大切なのは、
　最終的な決定を、関係者みんなに
　明確に説明することだ。

　ただ決定して進めるのではなく、
　決定して、説明して、先に進むこと。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　人は真剣に意見を聞いてもらって、
　何度もあなたの意見が大切なのだと
　意思表示されていれば、
　最終的に自分の意見が通らなかったとしても、
　わかってくれるものだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　人は真剣に意見を聞いてもらって、
　何度もあなたの意見が大切なのだと
　意思表示されていれば、
　最終的に自分の意見が通らなかったとしても、
　わかってくれるものだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　一般的な会社では、
　多大な時間とエネルギーを費やして
　みんなを納得させ、同意を取り付けてから、
　やっと前へ進む。

　そうやって同意を得たとしても、
　それは怒りを隠して
　不承不承受けいれているだけのことが多い。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　一般的な会社では、
　多大な時間とエネルギーを費やして
　みんなを納得させ、同意を取り付けてから、
　やっと前へ進む。

　そうやって同意を得たとしても、
　それは怒りを隠して
　不承不承受けいれているだけのことが多い。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　やりかたひとつで、
　それまでやってきた膨大な作業が
　無駄になってしまうのは、
　かなりやる気をそがれるものだ。

　けれども、
　あなたの仕事が依存状態におちいっていると、
　こういうことが充分起こりうる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　後回しにする人は
　「徹夜は、この問題の解決策が
　　見つかるまでの一時凌ぎだ」
　という。

　けれども、
　きっと一時凌ぎで終わりはしない。

　さあ、いますぐ変化を起こそう。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　僕らが自分の仕事について発表するときは、
　たいてい先に文章を書く。

　きちんと構成が配慮された
　複数ページのフォーマットに
　自分のアイデアを記載し、可能なら図解する。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　終わりのみえないプロジェクトに
　取り組むことほど、
　やる気が失せることはない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　プロジェクトに必要な項目が
　あとからどんどん追加され、
　にっちもさっちもいかなくなった
　非現実的な日程だ。

　作業は増えているのに、
　締め切りは据え置き。

　それは仕事ではなく、地獄だ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　自分の不快感に耳をかたむけ、
　原因になっていることから手を引けば、
　正しい道を見つけられる可能性が高くなる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　社員の時間すべてを所有している
　みたいなふるまいをする会社では、
　神経をすり減らす文化が育つ。

　誰だって、仕事を離れてリフレッシュする
　機会は必要だ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　長期休暇の本来の目的は、
　日常を離れることだ。

　普段とは違う場所に出かけるだけでなく、
　普段考えないようなことを
　ゆっくり考えるための休みだ。

　仕事のことを気にしてはいけない。
　それだけのことだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　福利厚生とは、社員が仕事を離れ、
　より健康でおもしろい生活を送るための
　お助けツールであるべきだと考えている。

　福利厚生は会社ではなく、
　社員の利益のためにある。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　豪華な福利厚生は、
　仕事と遊びの境界をあいまいにする。

　だから、
　気づくとほぼ仕事ばかりという状態になる。

　そういう視点でこれらの福利厚生をみてみると、
　気前がいいサービスというより、
　油断のならない策略のように思えてくる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　幸せと生産性の源泉は、
　安定した仲間と働くことだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　僕らは、すでにピークを
　迎えている人を見つけるより、
　未知の可能性を秘めた人を育てるほうが
　ずっと刺激的だと気づいた。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　人材は争奪すべきものと考えるのをやめ、
　蒔いて育てる種と考えよう、

　働く意欲に満ちた種たちは
　世界のあちこちで
　すぐに手に入れることができる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　日曜日に仕事を入れるほうが、
　木曜日にプライベートの予定を入れるより
　たやすいなら、
　バランスが取れているとはいえない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　徹夜仕事は赤信号で、青信号ではない。

　前のめりに自分を追いこんでいる人がいたら、
　引き戻して落ち着かせよう。

　ほとんどの仕事は、
　翌朝に持ちこしても問題にならないはずだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　寝不足になると頭が働かないし、
　創造する力もわかないし、
　忍耐力も切れがちになる。
　理解力も低下する。
　我慢もきかない。
　ささいなことを大げさに受けとめるようになる。

　そんな状態では
　職場の同僚に害が及ぶし、
　家庭では家族がとばっちりを受ける。

　寝不足は利口な人を
　まぬけに変えてします。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　不快感をすべて我慢することに慣れてしまったら、
　あなたらしさや、
　あなたの流儀やモラルが
　どんどん失われてしまうだろう。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　力を入れてこなかった領域に踏みだすからといって、
　楽に成果が出るわけではないことを
　忘れちゃいけない。

　たいてい、初めてすることはむずかしいものだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　うまい話はそうそう転がっているものじゃない。
　なのに、僕らはついつい甘い考えを抱く。

　「イージーなチャンスは捕らえられるのを待っている」とか、
　「ちょっとの努力でがっぽり稼ごう！」とか。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　実際、組織の高みに行けば行くほど、
　本当の話がなかなか聞けなくなる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　最悪なのは、
　個人間の感情など重要でない
　というふりをすることだ。

　職場で築いた人間関係を
　「ただの仕事上の」関係だからと
　軽視することだ。

　そんなわけはない。
　職場であれ家庭であれ、
　人間は人間だ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　会社の命運は、
　どこがいちばん夜遅い電話会議を行なえるか？

　や。もっとも厳しい納期を設定できるか？

　という過酷度コンテストで決まるわけじゃない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　いい会社は、
　家族になろうとはしない。

　家族のサポータで、家族の味方であろうとする。

　そういう会社は健全で
　充実した仕事環境を提供するので、
　そこで働いている人びとは、
　まともな時間にラップトップを閉じて、
　それぞれの家族のいい夫や妻、
　親きょうだいや子供に戻ることができる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　夜遅くまで働き、
　休暇も返上するのは、
　収益を増やすためだけじゃない。

　これは家族のためにしているんだ。

　そんなふうに感情に直接訴えかけてくるのは、
　本来あって当然の利己心を、
　誰かが忘れさせようとしているときだけだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　楽しみに待つべきものと
　忘れていいものがある。

　これは誰にでも当てはまる。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　片づけなければならない
　仕事が増えてきたせいで、
　長時間労働や残業が多くなったわけじゃない。

　長時間労働や残業をするのは、
　もはや職場では仕事に集中できないからだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　その日のうちにすべき仕事が
　３時間で終わったのなら、
　そこで仕事は終わりにしよう。

　ただ忙しくしたり、
　生産的な気分になるためだけに
　あと５時間を埋める必要はない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　いくつかの作業を
　ある時間内につめこんだり、
　できるだけ多くの仕事を
　できるだけ短い時間にすませたりすることに
　意味などない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　会社は、
　従業員の時間と集中力が無限にあるみたいに、
　その両方を浪費している。

　それにコストがかからないとでもいうように。

　けれども、
　従業員の時間と集中力は、
　なによりも貴重なリソースだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　一週間あたり40時間に、
　したいことをすべて組み込めないときは、
　働く時間を延ばすのではなく、
　すべきことを厳選する必要がある。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　一週間の労働時間は40時間で充分だ。

　いい仕事をするにせよ、
　競争に勝つにせよ、
　重要な仕事を片づけるにせよ、
　時間はたっぷりある。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　快適な領域から
　つねに飛びだせという考えは、
　企業の社訓などでよく目にするけど、
　はっきりいってナンセンスだ。

　やっていることがおもしろければ、
　自然と一生懸命になって、
　努力するものじゃないか？
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　世界を変えようとしなければ、
　世界を変えられるチャンスはあるけれど、
　変えると口に出してしまったが最後、
　世界は変わらない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　目標などなくても
　すばらしいビジネスを継続することはできる。

　本物の仕事をするために
　デタラメなものは必要ない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　目標なんてフェイクにすぎない。
　ほぼすべての目標は、
　目標を立てなければならないという理由で
　無理に設定されたものだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　一日の終わりに、
　競争相手の顔に砂を投げつけて競争に勝つのと、
　競争相手のことなど忘れて、自分のやりかたで、
　最高にクールなものをつくるのとどちらがいいだろう？
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　「がんばれ」というのは、
　助言としてもまちがっている。

　一日がはじまって１４時間を超えると、
　重要なヒントやひらめきはわきにくくなる。

　創造性や進歩、斬新なアイデアは
　力業（ちからわざ）では生まれない。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　あなたにも、
　会社をひとつの製品だと考えてみてほしい。

　あなたがその会社の所有者か、経営者か、「単なる」社員かは関係ない。

　会社をよくすることは、
　その会社の人みんなに関わりのあることなのだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　会社はソフトウェアみたいなものだ。

　使いやすくて、有用なものでなければならない。
　もしかするとバグもあるだろう。

　会社が潰れるのは、
　組織のデザインがマズかったり、
　企業文化に手抜かりがあるせいだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　企業はそろそろ、
　見栄だけで立てた根拠のない高い目標に
　従業員たちを駆り立てるのをやめるべきだ。

　質の高い仕事をするのに必要な
　邪魔のはいらない時間を確保すべきだ。

　クレイジーに働く人への賞賛をやめるべきだ。
』

　ジェイソン・フリード、デヴィット・ハイネマイヤー・ハンソン　著　「NO HARD WORK 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方」から
『
　つねに仕事で修羅場を味わっているあなたに、
　次の言葉を贈ろう。

　「もう、よせ」。

　それともう一つ。
　「もう、充分じゃないか」
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　因襲に対して
　あまりにもペコペコしようとしない男や女たちから
　成り立っている社会のほうが、

　誰も彼も千篇一律に振る舞う社会よりも、
　はるかにおもしろい社会であるだろう。
』

　「ブルー・オーシャン・シフト」著者　W・チャン・キム　さんの言葉から
『
　人間が何をするにも、
　動機づけが必要です。

　賢いアイデアや科学的な改革を実践するにも、
　みんなの情熱とスピリットを持って動くことが
　非常に重要なのです。
』

　ベアテ・シロタ・ゴードン　著　「1945年のクリスマス」-日本国憲法に「男女平等」を書いた女性の自伝-　から
『
　女性が仕事を続けるためには、
　夫の協力が必要です。

　もしあなたが仕事を続けたいなら、
　仕事に理解ある男性を相手に選ぶことです。

　それでほとんどが決まってしまうからです。
』

　ベアテ・シロタ・ゴードン　著　「1945年のクリスマス」-日本国憲法に「男女平等」を書いた女性の自伝-　から
『
　プロデューサは
　自分の考えを明確に相手に示して、
　相手に賛同させることである。

　でも大筋のところで
　自分の考えが生かされていれば、
　相手に妥協する心の広さも大事である。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　純粋に知的な疲労は、
　純粋に筋肉的な疲労と同様、
　ぐっすり眠ればおのずから治るものだ。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　彼らは心配事について
　何一つ行動を起こし得ないような場合にも、
　なお心配事についてあれこれ考えることをやめないのだ。

　男たちは彼らの仕事のうえの心配事を
　寝床まで持ち込む。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　首をきられるのがこわいばかり、
　彼はいやでも一応尊敬しているような
　行動をとらねばならない。

　しかしこの不自然な行動は
　ただ彼の神経の緊張を倍加させるだけである。
』

　B・ラッセル　著　「幸福論」から
『
　すべて仕事のうえでの
　まじめな成功というものは、
　その仕事に関する素材についての
　なんらかほんものの興味が
　あるかないかにかかっている。
』

　加藤　明　著　「「超」実用的　文章レトリック入門」から
『
　身体の強い者、
　意思の強い者、
　抵抗力の強い者、
　腕の良い者だけが残る。

　いや、そうではなくて、
　辞めて行く者が当たり前なのであり、
　そっちの方が人間らしく、
　残る者の方が正常ではないのかもしれない。
』

　加藤　明　著　「「超」実用的　文章レトリック入門」から
『
　人であれば、
　誰しもモノ扱いされたくないものです。

　現代の日本はどうでしょうか。
　ブラック企業がはびこり、
　非正規社員や派遣社員が増え続け、
　長時間労働、サービス残業が跋扈（ばっこ）しています。
』

　加藤　明　著　「「超」実用的　文章レトリック入門」から
『
　人間としての誇り高い者、
　ロボット化されるのに耐えられない者、
　いままでの自分のすべてを捨てさせられ、
　ただ決められた手順、リズム、スピードだけに馴らされ、
　考えることも中止させられてしまうことを、
　人間的な堕落だと感じた者が
　さっさと辞めて行くのではないだろうか。
』

　元ホールフーズ最高責任者　ジョン・マッキー氏の言葉から
『
　我々には、
　利益を出す以外の目標があります。

　従業員のやりがいを引き出すには、
　お金以上の何かが必要になる
』

　浜　矩子　著　「アホノミクス　完全崩壊に備えよ」
『
　労働者が人間であることを忘れて、
　彼らを付加価値製造装置扱いすればするほど、
　経済社会の体力は蝕まれていく。

　その人間性は低下して行く。
　人間性が低下した経済社会は滅びに向かう。

　やっぱり、完全崩壊だ。
』

The economic policy which disregarded humanity collapses society.

　浜　矩子　著　「アホノミクス　完全崩壊に備えよ」
『
　労働法規は、
　本来、労働者の基本的人権を守るために存在する。

　強い経済を構築するためにあるわけではない。
　生産性向上のためにあるわけでもない。

　労働者がより大きな付加価値を生み出せるように
　するためにあるわけでもない。
』

　浜　矩子　著　「アホノミクス　完全崩壊に備えよ」
『
　問題は蓄えの行き渡り具合になって来る。

　金持ちがいくらどんどん金持ちになって行っても、
　一方で貧乏人がどんどん増えて行くようでは、
　結局のところ、世の中は先細りになる。
』

　浜　矩子　著　「アホノミクス　完全崩壊に備えよ」
『
　国境なきグローバル時代は、
　誰も1人では生きて行けない。

　誰もが多くの誰かによって
　支えられている。

　だからこそ、
　手を差し伸べ合わなければいけない。
』

　浜　矩子　著　「アホノミクス　完全崩壊に備えよ」
『
　人間のタイプや特性を問わず、
　誰にでも生きる権利がある。

　誰にでも、
　政府や政策が提供する公共サービスの
　恩恵に浴する権利がある。

　公共サービスは、
　意欲や頑張りに対するご褒美ではない。
』

　シンシア・スミス　著　「世界を変えるデザイン」から
『
　時間と労働力の二つは、
　多くの貧しい人たちが、
　あり余るほどもっているものだ。
』

　山口　栄一　著　「イノベーションはなぜ途絶えたか　--科学立国日本の危機」から
『
　知が滞留して
　経営者に伝達されなくなった組織は
　必ず根腐れしていく。

　それ以上に、
　知が形式知でしか
　経営者に伝わらなくなった組織もまた、
　自らの独創力を必ず腐らせる。
』

The organization where an intelligence is not transmitted feels depressed.

　山口　栄一　著　「イノベーションはなぜ途絶えたか　--科学立国日本の危機」から
『
　土壌を切り捨てることにより、

　「贅肉を切り落とそうとして
　　誤って脳みそを切り落としてしまった」

　日本では、創造的な若者たちが
　創造の場を失って、
　ワーキングプアーに成り果ててしまった。
』

Company reform of Japan cut off brains, but superfluous flesh.

　山口　栄一　著　「イノベーションはなぜ途絶えたか　--科学立国日本の危機」から
『
　科学の専門家が組織の
　意思決定システムにいないことに加え、

　分野を横断して
　縦横無尽に行き来する水平関係のネットワークの欠如が、

　東電の原発事故やJR福知山線事故のような
　不幸を招いた構造的要因となった
』

　ウォルター・アイザックソン　著　「スティーブ・ジョブズII」から
『
　自分のため、
　あるいは自分の友だちや家族のために努力するなら、
　適当をかましたりしない。

　大好きじゃなければ、
　もう少しだけがんばるなんてできない。

　もう一週間とがんばれやしない。
』

Unless they are favorite, they cannot do their best.

　独マックス・プランク社会研究所　名誉会長　社会学者　ヴォルフガング・シュトレーク　さんの言葉から
『
　国家が機能していないことが問題です。

　市場経済がもたらす不確実性に
　生身の人間がさらされるとき、
　守ってくれるのは政府であり国家です。

　しかし既成政党は
　「残念ながら何もできない」
　と告げるばかり。

　いやならもっと働け、
　もっと努力しろ、と
』

Since a state does not function, it is going to work people more.

　ウォルター・アイザックソン　著　「スティーブ・ジョブズII」から
『
　本当に大事なのは、
　どれほどの心遣いと
　手間を投入するかなのです。
』

The handwork produces is beautiful.

　元プロ野球監督　野村克也　さんの言葉から
『
　信は万物の基をなす。

　信頼、信用だよ。
　信頼関係を築くことが第一。
』

Reliance is the foundation of everything.

　元プロ野球監督　野村克也　さんの言葉から
『
　中心なき組織は機能しない。

　チームの鑑（かがみ）となる人物が必要。
　４番やエースが模範的な取り組みをしてくれると
　すごくわかりやすい
』

The organization without a center does not function.

　元プロ野球監督　野村克也　さんの言葉から
『
　理に基づいて行動すること。

　世の中、存在するものには全て理がある。

　トップに立つ者は、
　間違った方向性を示すことだけは許されない。

　弱者には弱者の戦術、戦略がある。

　監督に求められるのは、
　選手に野球の本質、
　考え方のエキスを注入すること
』

The top is not allowed to show the wrong plan.

　長尾　剛　著　「広岡浅子　気高き生涯」から
『
　中心のモンがまじめに気張れば、

　ちょうど夜のお空で北辰（ホクシン）の星の周りを
　ほかのお星さんが回るみたいに、

　周りのお人たちも
　中心のモンと力を合わせてくれはる。
』

If a main person does his best, everybody will cooperate.

　吉村大阪市長が９月１日から、カジノ見学でシンガポールへ出かけました。カジノを誘致したら経済が発展する、という単純な思考しかできないなんて、恥ずかしくないのでしょうか？

　今までは、大阪は橋下・松井のお馬鹿コンビでしたが、吉村大阪市長が加わって、トリプルお馬鹿になりました。

　さらに、「大阪都構想に再挑戦する」ということも始めています。住民投票で否決されたのを、またまた蒸し返すとは、この人たちには「進歩」という言葉がないようです。

　トンチンカンな政策ばかりで、大阪はまだまだ空回りを続けていくようです。

【カジノ誘致】１３６２年の歴史に泥を塗る大阪府知事と大阪市長

　樋口陽一、小林節　著　「憲法改正の真実」から
『
　近代は個人の自由を生んだけれども、
　その個の自由に耐えかねて

　集団のなかに身を投ずる弱さが
　人間にはあります。
』

You have to distinguish your intention and collective will.

　自分が資産家でもお金持ちでもないのに、自民党と与党を組んでいる宗教団体に所属しているばっかりに、金持ち優遇政策、基本的人権を縮小しようとする自民党を応援する人たちがいます。

　しかし、それがやがて自分の子供や孫たちに、大きな災いとして返ってくることでしょう。

　長尾　剛　著　「広岡浅子　気高き生涯」から
『
　「女は弱く、男に守られてしか生きていけない」
　などという定義は、

　私たち日本人は
　「生まれながらに持っていない」し、

　日本の原初的な文化では、
　そう認識するように「強要される」
　こともなかった。

　日本の女は、
　かく「本質的に男と同等」なのである。
』

　宮崎　学　著　「「自己啓発病」社会」から
『
　われわれは、これから、
　成長なき時代、
　勤勉が成功を呼ぶことがない時代を
　生きなければならないのだ。

　そうはっきりと知るべきである。
』

Even if industrious, it does not succeed in the time of low-growth.

　宮崎　学　著　「「自己啓発病」社会」から
『
　いくら努力しても向上できない。
　ふがいない自分がここにいる。

　結局、
　努力しても報われないこと。

　どんなに減私奉公して社会に尽くしても、
　切られる時は簡単に切られてしまうこと
』

It is downsized even if it contributes to a company.

　宮崎　学　著　「「自己啓発病」社会」から
『
　日本においては、
　民主主義とは自己統治であり、

　統治される者は
　同時に統治するものである

　ということが理解されていない。

　そして、民主主義の名の下に
　民主主義とは反対のことをやっているのだ。
』

Japan is performing that it is opposite to democracy.

　宮崎　学　著　「「自己啓発病」社会」から
『
　生きのびるためには、
　外に働きかけて、
　行政と政府を動かし、
　支援システムを動きださせねばならない。

　それを自分たちでやろうとすることもまた、
　自助なのだ。

　ただ我慢して待っているだけでは
　天は助けてくれない、というのが、
　実はこの世の原則なのだ。
』

It is not waiting patiently and execution is required of the government.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　国家に限らず
　あらゆる組織が衰退するのは、
　人材が払底（ふってい）したからではありません。

　人材はいつの世にもいるし、
　どの組織にもいるのです。

　ただ衰退期に入ると、
　その人材を活用するメカニズムが
　狂ってくるのです。
』

A decline occurs, when talented people cannot be utilized.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　国家に限らず、
　どのような組織であれ、
　前任者が定めた方針を破棄するのは
　むずかしい。

　ましてや、
　その前任者が創業者であれば、
　なおさらのことです。
』

It is difficult to cancel a predecessor's determination.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　ローマ人にとっての政治システムとは、
　ローマ街道の補修と同じく
　「つねにメンテナンスすべきもの」
　であったということでしょう。
』

It is always necessary to maintain the political system.

　塩野 七生　著　「男たちへ　フツウの男をフツウでない男にするための54章」から
『
　ほんとうの仕事とは、
　こんな具合で、
　少々の不満足を内包してこそ、
　実のあるものになるのだと思う。
』

True business includes the dissatisfied leg.

　佐藤尚之　著　「明日のプランニング」から
『
　多くの企業は、
　新しいお客さんを獲得しようとする一方で、

　昔からの忠実なお客さんを
　最優先するのではなく、
　無視している。
』

The customer from ancient times should have top priority rather than should ignore.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　心理的な安定感を与える企業文化が必要です。

　失敗したと言って部下を押さえつけ、
　非難、批判、処罰する行為は
　やめなくてはなりません。
』

A company needs to give mental sense of stability to an employee.

　佐藤尚之　著　「明日のプランニング」から
『
　★ミッション（自分たちがなぜ存在しているのか。果たすべき使命は何か）

　★ビジョン（どんな自分になりたいか。将来あるべき姿は何か）

　★コアバリュー（自分たちが共有している価値観は何か。行動基準は何か）
』

　佐藤尚之　著　「明日のプランニング」から
『
　社員の共感を獲得するためには、

　ミッション、
　ビジョン、
　コアバリューの設定・浸透

　が必須である。
』

There are missions, a vision, and core value in the great company.

　NHK朝ドラ　「あさが来た」から
『
　結局、この世に二心（ふたごころ）なく残せるのは、
　人材だけだ。

　だからこそ、人を育てるのは、
　何よりも大切なことなんだ。
』

The investment in education is never lost.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　「会社の一番の資産は社員」

　だとよく言われるが、
　ほとんどの経営者は口先だけだ。

　わかっていても姿勢を改めないし、
　経営判断に生かさない。
』

The greatest nonperforming assets of a company are the president.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　人材の招聘（しょうへい）より重要なのは
　内部の人材育成。

　この部分がダメだったら、
　どれほど明るく輝く星を連れてきても
　意味がない
』

An employee's education is more important than employing a new person.

　ミライロ社長　垣内俊哉　さんの言葉から
『
　大切な誰かにやさしくできない、
　家族や周囲の仲間を
　喜ばせることができない人が、

　社会を幸せにする仕事は
　できないと思います。
』

Those who please people can make society happy.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　ポジティブな考え方と
　エネルギーを持つ人を選びます。

　悲観的な人は歓迎しません。

　ネガティブなエネルギーは
　ビジネスに役に立ちませんから。
』

Negative energy is not helpful.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　仕事で成果を出せるようサポートすれば、
　組織の運営はずっと楽になる。
』

A small success excels an immense incentive.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　企業が競争力と多様性を
　同時に向上させるための最善策は、
　「女性のスター人材」を
　大量に迎え入れることです。
』

An excellent woman brings a company competitive power and diversity.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　非常に多くの人がビジネスを、
　自分が勝てば相手が負ける
　スポーツと同じようなものと考えていますが、
　ビジネスはスポーツよりも
　音楽に近いです。

　調和を成し、
　さらに素晴らしい音楽を
　生み出すことができます。
』

Business resembles the music instead of a zero-sum game.

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　産業社会は、
　自分の存在を積極的にアピールしたり
　騒動を起こしたりしてはいけないと
　私たちを洗脳したのだ
』

　岩井理子　訳　「変革の知」から
『
　人々のモチベーション、能力、才能、
　そしてどのくらい熱心に働いたかだけを
　考慮するのではなく、

　他の人にどのくらい
　好影響を及ぼすかも
　十分に考慮しなければなりません。
』

It evaluates having influence good for other persons.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　機能不全に陥っていた集団に
　我々の指針を適用し、

　彼らを生まれ変わらせ、
　その創造性を解き放った。
』

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　「楽」を目指してはいけない。
　目指すべきは、「質」だ。
』

You should aim at quality from comfort.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　誰にとっても
　現金のボーナスはうれしいが、
　それと同じくらい価値あるものがある。

　それは、
　尊敬する相手から面と向かって
　「ありがとう」と言われることだ。
』

Being appreciated is worthy.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　大きな組織では、
　一貫性はメリットがあるが、

　大きな全体の中の小さなグループは、
　自らを差別化し、独自ルールに従って
　運営できるようにすべきだと
　私は固く信じている。
』

The small team should be managed under the original rule.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　壊れたものを直す権限を与えなかったら、
　優秀な社員を雇う意味がどこにあるのか。
』

What is the meaning which employs an excellent employee? It is lodging the power to correct.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　制約や手順を課すときには、
　それがスタッフの創造的な
　対応を引き出すかどうかを
　必ず考えるべきだと思っている。
』

The restrictions must pull out creativity.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　組織の末端の社員にも
　問題に対処する権限を与えれば、
　
　社員全員が自由に
　自分が直面した大小の問題に
　対処しようと思う。
』

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　どれほど入念に計画しても
　問題を未然に防ぐことができないのならば、

　それに対してできることは、
　すべての社員が自分のこととして
　問題に向き合い、

　解決する自信を持てるように
　することだ。
』

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　自分の考えを改められない人は
　危険だと思う。
』

Those who cannot change an idea are dangerous.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　一部の社員をハイレベル、
　その他の社員を二軍と見なすような、

　社員に一流と二流に分けられたように
　感じさせる文化はいけないと気づいた
』

It is not good to divide an employee into first-class and second-class.

　植木安弘　著　「国連広報官に学ぶ　問題解決力の磨き方」から
『
　法の下では対等であっても
　人間の素質や能力は
　必ずしも同じではないのである。

　同じに扱われると、
　どうしても低いレベルに
　合わせなければならないため、

　社会あるいはグループのレベルも
　低くなってしまう。
』

Man's genius or capability are not the same.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　対立するのは
　健全なことだと社員に理解させるのは、
　マネジメントの仕事だ。

　それがバランスを
　実現させる道であり、
　長い目で見て
　皆の利益につながる。
』

Balance is maintained because it is opposed to each other, and it becomes everybody's profits.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　どの部門も各自のニーズのことしか頭になく、
　自分たちの意思決定が他の部門に
　どんな影響を与えるかわかっていない。

　それでいて、
　それぞれに目標達成という
　プレッシャーがかかっている。
』

It is the whole defeat when only a certain section wins.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　効率化や増産が
　究極の目標に取って代わり、

　それを社員が正しいと思い込めば
　会社は破綻する。
』

It fails, if the purposes of the company are only increase in efficiency and mass production.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　企業が繁栄するにつれ、
　その保守主義は強まり、
　これまで機能してきたものを守ることに、
　膨大なエネルギーが向けられるようになる。
』

Prosperity of a company makes energy spend on conservatism.

　植木安弘　著　「国連広報官に学ぶ　問題解決力の磨き方」から
『
　危機を予測し、
　それに集中的に対応する基本的体制を作っておき、
　それが実際に機能するかどうか常に点検する。
』

Crisis management is making organization and a functional check.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　マネジメントの仕事は、
　リスクを防止することではなく、
　立ち直る力を育てることなのだ。
』

Work of management is raising not risk prevention but recuperative strength.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　実験的な作業を、
　時間の無駄遣いだと
　もどかしく思うのではなく、

　必要で生産的なものだと思えば、
　たとえ混乱状態に陥っていても
　その作業を楽しむことができる。
』

A trial production is required and productive.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　怖いもの知らずの企業文化をつくれば、
　新たな領域に分け入り、
　未踏の地を見つけて突き進むことに
　躊躇しなくなる。
』

Fearless corporate culture, find a new area.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　問題を解決し、
　効果的に共同作業を行なうためには、
　事実や問題点、
　ニュアンスをつかむ必要があり。
　そのためには、
　隠し事をしたり
　人を惑わせたりせずオープンに、
　十分にコミュニケーションをとるしか方法はない。
』

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　仕事熱心で
　目的意識のある労働力が

　一致団結して締め切りに
　間に合わせようとするような、

　普通はよいとされることも、

　歯止めをかけなければ、
　自己破綻につながりかねない
』

A self-breakdown will be carried out if hard work is continued.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　長期的な視点を持ち、
　命懸けで卓越さを
　追求しようとするスタッフを止め、
　守るのはマネジメントの仕事だ。

　それをしないのは無責任だ。
』

It is work of management not to make the staff do extremely hard labor.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　問題に目を光らせることと
　問題に気づくことは違うことだ
』

It is different to see a problem occur and to discover a problem.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　よい状況にも
　たいていマイナス面が共存しているものだが、
　実際にそれに気づく人がいても、
　クレーマーのレッテルを貼られることを恐れて
　言い控えてしまう。
』

Since he does not want to become Kramer, it does not say, even if he notices minus aspects.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　マネジャーは優れたアイデアを
　持っているだけではだめだ。

　そのアイデアを取り入れる人たちからの
　支持が得られなければ。
』

If a backer does not take in the outstanding idea, it becomes useless.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　いいアイデアよりも、
　適切な人材と
　適切な化学反応を
　得ることのほうが重要なのだ。
』

It is more important than a good idea that suitable talented people do a science reaction.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　どんなに頭のいい人たちでも
　相性が悪ければ無能なチームになる。

　したがって、
　チームを構成する個人の才能ではなく、
　チームとしてのパフォーマンスに注目したほうがいい。
』

The performance of a team is more important than the individual talent.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　成功するリーダーは、
　自分のやり方がまちがっていたり、
　不完全であるかもしれないという現実を
　受け入れている。

　知らないことがあることを認めて初めて、
　人は学ぶことができるのだ。
』

It cannot learn, unless it accepts what he may not know.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　自分にはわからないことがあることを認め、
　そのための余白を持っているマネジャーこそ
　優れたマネジャーだと思っている。
』

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　どのような力が
　人を愚かな行動に走らせるかはわからないが、
　その力は大きく、
　たいてい目に見えず、
　どんな優れた環境にも潜在する。
』

The big power which makes people foolish exists.

　エド・キャットムル 著、 エイミー・ワラス 著　「ピクサー流 創造するちから―小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」から
『
　たとえば、
　若い独身の社員が
　家族持ちの社員より長い時間働いているとき、

　それを考慮しないで成果を比較することは
　避けなければならない。

　私が言っているのは、
　社員の健康のことだけでなく、
　長い目で見た彼らの生産性や幸福のことだ。

　こうした投資は、
　後々きちんと利益になって返ってくる。
』

The labor which evaluates only a result lowers productivity.

　ジンジャー・エール・アベ（安倍内閣）を国民が信任したことにより、労働者の茨道が始まったのでした。

※【ジンジャー・エール・アベ】　ジンジャー（靖国神社）へエール（参拝）ばかりする安倍 晋三氏のこと

【国民奴隷化前夜】人間は仕事だけする存在ではない！

　ワーク・ライフバランス社長　小室　淑恵　さんの言葉から
『
　・・・残業代ゼロ　導入について・・・

　人口の25%が高齢者で、
　育児や介護をしながら働く人が大半になる日本では
　導入してもうまくいきません。

　労働時間を管理せずに成果のみで評価すると
　逆に一番時間をかけられる人が勝ってしまい、
　育児や介護もできずに
　倒れるまで働く結果となります。
』

The Japanese are worked until they fall.

要求される成果は長時間労働を前提としている
成果主義の酷さ
オカラ組織はトウフ組織の夢を見るか
成果主義ではイノベーションは生まれない
あなたが８時間で帰れないわけ
ジンジャー・エール・アベはウソや主観的な叙述に満ちている
Helperoid：被介護者端末を考える（１）

　脳内でのドーパミンは、積極性、好奇心を促し、逆にセロトニンは鎮静効果があり、保守的、穏健的を促すといわれています。

　米国人はドーパミンの多い人が数十パーセントいますが、日本人にはわずか数パーセントしかいません。そして、日本人はドーパミンよりもセロトニンが比較的多いそうです。

　ここで仮に、ドーパミンの多い人を“ドーパミン族”、セロトニンが多い人を“セロトニン族”と呼びたいと思います。

　浜 矩子　著　「地球経済のまわり方」から
『
　共生のグローバル時代を、
　誰も一人では生きて行けない。

　情けは人のためならず。

　最強のリッチスタン人も、
　最弱の既存国家人に
　助けられる時が来るかもしれない。
』

Alone in global age, it cannot make a living.

　浜 矩子　著　「地球経済のまわり方」から
『
　競争社会とは、
　誰にでもチャンスのある社会だという。

　ある程度まではその通りだ。

　だが、
　あまりにも出発点での条件に開きがありすぎれば、
　そうはいかない。
』

A poor person does not have a chance.
It will become still poorer if there is no chance.

　日本大学教授　水野和夫　さんの言葉から
『
　「働く人の多様なニーズに応える」が
　非正規労働拡大のうたい文句だったが、
　労働規制緩和は資本家の利益のためにすぎないことは
　いまや明白だ。
』

There is labor deregulation only for capitalistic profits.

　ソフトブレーン創業者　宋文洲　さんの言葉から
『
　私に言わせれば、
　日本企業は漬物の瓶（かめ）です。

　せっかくの新鮮なフレッシュマンを、
　同じ教育やルールで漬け込むから、
　最後は同じ味になってしまう
』

Japanese companies do the education which kills an employee's individuality.

　漬物になってしまうサラリーマンを、ジンジャー・エール・アベは、「残業代０円法案（只働き促進法）」を作り干物にしようとしています。

　サラリーマンは企業の奴隷でも、国家の奴隷でもないといことを、解らせてあげようじゃありませんか！

※【ジンジャー・エール・アベ】　ジンジャー（靖国神社）へエール（参拝）ばかりする安倍 晋三氏のこと

　山口 周　著　「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」から
『
　上級管理職が資産として
　蓄積しているスキルや知識が、
　急速に時代遅れになってきているからです。

　つまり彼らの多くは
　「時代遅れの専門家」
　になりつつあるということです。
』

A manager is an outdated specialist.

　山口 周　著　「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」から
『
　「これだけ数字が厳しい状況になっているのに、
　お前は「遊び」のために週に一日使いたいっていうんだな？」

　という冷ややかな圧力が
　この国のイノベーションを
　どれだけ停滞させることになっていることか・・・
』

Japanese people work without humor.

　山口 周　著　「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」から
『
　組織のリーダーあるいは組織開発の責任者は、

　常に組織の同質性、
　密度、
　広さ

　に留意し、
　意識的に新しい情報が流通するための

　「仕掛け」を考え、
　行動し、
　発言する

　ことが求められます。
』

You should make it fresh information flow into an organization.

　山口 周　著　「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」から
『
　組織の構成員すべてが、
　目標管理制度の枠組みで設定できる
　定量的な目標を設定し、
　その達成度合いによって評価されることになれば、

　イノベーションのような不確実性の高い営みに
　コミットメントする人材がいなくなってしまう
』

Management by objective destroys an innovation.

　山口 周　著　「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」から
『
　権力格差の小さいアメリカで開発された
　目標管理制度のような仕組みは、

　部下と上司が対等な立場で
　交渉の場を持てることを前提にして
　開発された技法であり、

　そのような場を
　上司も部下も居心地の悪いものと感じてしまう
　権力格差の大きな文化圏では
　ほとんど機能しないだろう
』

Management by objective is meaningless in Japan.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　覇者が覇者でありつづけるには、
　単に武力があればいいというものではない。

　それと同時に、
　リーダーとして尊敬されうるかということも
　重要になってくる。
』

Being respected by everybody is important for a leader.

　佐高 信、佐藤 優　著　「世界と闘う「読書術」 思想を鍛える一〇〇〇冊」から
『
　外務省では犯罪小説も読む必要がないですね。
　毎日が犯罪みたいなものですからね。
』

The Ministry of Foreign Affairs has got every day by the crime.

　佐高 信、佐藤 優　著　「世界と闘う「読書術」 思想を鍛える一〇〇〇冊」から
『
　プログラマーとコンビニの店員は実は一緒で、
　両方とも「重力の世界」だというんです。

　これらの仕事はオフシェアが可能。

　インドや中国と競争しないといけないから、
　賃金がいくらでも下がって、
　最後は世界最低賃金になってしまう。
』

If it competes with India or China, the last will become a world minimum wage.

　天野 祐吉　著　「成長から成熟へ さよなら経済大国 」から
『
　ウイリーは、自分自身をなしくずしに売り渡し、
　自滅の道を歩んだのである。

　この＜自分自身を売り渡す＞ということは、
　なにもセールスマンやサラリーマンにかぎらず、
　現代社会で多くの人が
　現実におこなっている生き方である。
』

People offer their time to the company for money.

　塩野　七生　著　「日本人へ　危機からの脱出篇」から
『
　リーダーを自覚できない人間が
　権力者であった場合にのみ、
　権力は悪に変わる。
』

A leader without a leader's talent changes power into wrong.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　内向きメンタリティと、
　強烈な自負心が複合してしまえば、
　そこに生まれるのは
　現状維持の発想でしかありません。

　後世は、このような現象を、
　「動脈硬化現象」と呼ぶことになる。　
』

　塩野　七生　著　「日本人へ　危機からの脱出篇」から
『
　「食」でもなく、
　「カネ」でもなく、
　人間がほんとうに求めているのは
　「職」なのである。
』

People get an identity by having a job.

　塩野　七生　著　「日本人へ　危機からの脱出篇」から
『
　グローバリゼーションなどと
　はやし立てられて外国へ出て行き、
　予想もしていなかった
　カントリー・リスクに直面して浮足立つよりも、

　リスクならば相当な程度に
　コントロールが可能な自国内で、
　まずはしっかりと
　二本足で立てるようになること
』

Since risk control can be carried out at its own country, it is not necessary to carry out globalization.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　メンバーの入れ替わりがなくなれば、
　その集団は必然的に内向きになる。

　そして、
　それはメンバーの相互の利益を守ることを優先する
　「利益集団」化へとつながっていく。
』

If there is no a collective member's substitution, it will come to consider only collective profits.

　塩野　七生　著　「日本人へ　危機からの脱出篇」から
『
　カンを磨くには、
　現場で積む経験しかない。

　現場経験にいかに多く恵まれるかでカンは磨かれ、
　それを使う必要に迫られたときに
　存分に駆使できるのだ。
　
』

In order to know tips, there is only experience gained in the field.

　塩野　七生　著　「日本人へ　危機からの脱出篇」から
『
　国際化とはたしかに美しい単語です。

　しかし、
　それは一つ道を誤ると
　自分自身のアイデンティティを失った、
　単なる根無し草に終わる結果になりかねない。
』

Globalization is losing its own identity.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　アメリカ式の成果一本槍の経営方法を採れば、
　欧米のライバル企業にも勝つことができるかもしれない。

　だが、そうなったとき、
　はたしてその企業は「日本の会社」と
　呼べるのかということです。
』

They are not Japanese companies if a company survives by U.S. style management.

　塩野　七生　著　「ローマから日本が見える」から
『
　リーダーが大衆に迎合することだけを考えていたら、
　民主政治はだちまち衆愚政治にと堕落してしまいます。
』

It will become foolish politics if a leader performs only a demand of the public.

　ワーク・ライフバランス社長　小室　淑恵　さんの言葉から
『
　なぜ８時間で仕事が終わらないのか。

　突き詰めて考えると、
　仕事の知識やスキル不足を
　時間で埋めていた。

　それで帰れない。
』

The knowledge of work and the shortage of skill were offset by time.

　城山 三郎　著　「打たれ強く生きる」から
『
　マニュアルだけで人間を律しようとすれば、
　無限にマニュアルをふやすしかなく、
　当然、
　守られないものがふえてくる。
』

If it is going to control man by a manual, it is necessary to increase a manual infinitely.

　城山 三郎　著　「打たれ強く生きる」から
『
　これからの管理職は、
　ただ技術や経営の
　エキスパートになるというだけでなく、

　そうした精神的なものを
　社内にみなぎらせる
　役割も果たさなくてはならない。
』

The management has a role which makes mental vitality.

　城山 三郎　著　「打たれ強く生きる」から
『
　当たり前のことだが、
　企業は人間から成り立ち、
　人間あっての企業である。
』

The company is constituted by man and a company is realized by man.

　城山 三郎　著　「打たれ強く生きる」から
『
　明るく人に接し、
　細かく気くばりして、
　社の内外に味方を
　つくっておくことも必要
』

　城山 三郎　著　「打たれ強く生きる」から
『
　まかりまちがっても、
　自信を失うことのないよう、
　自分も自分のまわりも固めておく。

　それも専門職の工夫の
　ひとつなのだ。
』

　マキアヴェッリの言葉から
『
　ある事業が成功するかしないかは、
　その事業に人々を駆り立てるなにかが、
　あるかないかにかかっている
』

An enterprise will be successful if people want to do.

　塩野七生　著　「海の都の物語〈1〉」から
『
　この者の功績を誉（ほ）め讃（たた）えよ。
　それにふさわしい報酬を与えよ。
　しかし、
　この責任重い地位にふさわしくないとなったら、
　絞首刑に処せ！
』

The politician who cannot do responsible work makes it resign.

　姜 尚中　著　「「知」の挑戦 本と新聞の大学 II」から
『
　国や社会、他の誰かの世話になるのではなく、
　自分一人で責任を持って生きていけ、

　国家は防衛や外交に徹し、
　他国になめられないような強い力を
　発動していくというわけです。
』

　安倍政権も日本維新の会も、弱者切り捨て（何でも自己責任）であり、決して弱者の味方ではありません。

　姜 尚中　著　「「知」の挑戦 本と新聞の大学 II」から
『
　みんなに居場所と出番があるような社会つくり、

　経済が右肩上がりでなくても、
　なんとか楽しく生きがいを持って
　やっていけるような社会です。
』

The society where everybody can play an active part is made.

　姜 尚中　著　「「知」の挑戦 本と新聞の大学 II」から
『
　居場所と出番のある社会を目指すというのは、
　一つの重要な方法です。

　そういうものがあれば、
　人生に希望をもてなくなってしまった若者たちとも
　どこかで社会とつながりを持てるのです。
』

It is important for society that people feel definite aim in life for work.

　姜 尚中　著　「「知」の挑戦 本と新聞の大学 II」から
『
　生活保護が問題となっていますが、
　大阪市の場合、
　受給審査をする窓口になるケースワーカーの
　２０％強が任期つき雇用、
　つまり非正規雇用になっています。
』

For the caseworker of Osaka, non-regular employment is 20%.

　知り合いのケースワーカーに訊いたところ、これは事実です。仕事を教えてもベテランになる前に解雇するので、正規職員の負担が減ることがないということです。公務員にとっても、非正規雇用者にとっても、それにも増して市民にとってもコストロス以外の何ものでもありません。

　竹内一正　著　「ジョブズの哲学」から
『
　社長が成長しないかぎり
　企業は成長しないのだが、

　成長しようとしない社長にかぎって
　部下に成長を求めたがるものだ。
』

The president of a company without energy to grow up demands to grow up to be a subordinate.

　姜 尚中　著　「「知」の挑戦 本と新聞の大学 II」から
『
　橋下の大阪市役所批判などは、
　その典型といえるでしょう。

　公務員は得している、
　楽をしていると、がんがんパッシングするわけです。

　その非正規雇用の若者たちは、
　自分たちの欝憤（うっぷん）を晴らしてくれたと
　喝采を送るという構図があります。
』

Mr. Hashimoto will do passing shot, if it is gaining the government official.

　兼高 かおる　著　「わたくしが旅から学んだこと」から
『
　現代の日本人は働きすぎ、忙しすぎです。
　与えられた仕事に自分の時間とエネルギーを
　ほとんど費やし、疲れ切っています。

　これでは発想の芽に
　光を当てる暇さえありません。
』

A present-day Japanese works too much.

　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　型にはまっていると、
　何をやってもうまくいかないように思えてくる。
』

If it thinks that only a model is important, it will not go well.

　NHKスペシャル「メイドインジャパン逆襲のシナリオⅡ」
を観ました。

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　「わが社のお客になっていない人たち」
　をよく見て手を打っておけば、
　売上を伸ばす余地が潜んでいるのである。
』

Sales can be lengthened by often observing people who are not the visitors of our company.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　売り手が最も重要だと考えている「製品の品質」は、
　お客にとっては意味のないことが多い。

　お客は「この製品が自分のためになるか、ならないか」
　以外のことにはまったく関心がないのである。
』

A customer's interest is that a product is useful for itself.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　製造業は効率を追求するが、
　サービス業は
　接客時間を切り詰めれば
　お客を失ってしまう
』

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　投入した以上の価値を生みだすためには、
　外部から仕入れたものに、
　手を加えるか、
　アイデア（知識）を加えて、
　何らかの加工をすることが必要である。
』

In order to produce value, it is required to add and process an idea.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　「自社で売っているモノやサービスがもたらしている効用が何か」
　を考えることが大切である。
』

What are the thing currently sold at its company and service?

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　「時代遅れになった事業や活動をやめること」
　をしくみとして組織の中に組みこまない限り、
　企業はいつまでたっても
　新陳代謝することができない
』

In order to bear a company again, it is stopping the enterprise which became outdated.

　米原 万里　著　「打ちのめされるようなすごい本」から
『
　偽情報であれ一面的情報であれ、
　大量に繰り返し
　たたき込まれたそれは、
　事実以上の重みを持って
　人々の意見や立場を
　コントロールしていく。
』

Information controls people's opinion and the position.

　安倍政権が“産業競争力会議”、“規制改革会議”　で、「事務、研究開発系の働き方に適した労働時間制度の創設」という、“残業代ゼロ法案”の焼き直しを審議しようとしています。

　アベノミクスで経済がよくなり雇用の問題がなくなると錯覚させておいて、「残業代なんか無くったって大丈夫だ」という詭弁を通そうとしています。どこまでも「金持ち優遇党＝自民党」の論理です。

勝ち組だけがいい思いをしたいという：悪人（安倍政権）
政府と官僚が仕掛ける大失業時代の伏線を読もう
日本は奴隷労働の国
社員は企業の奴隷ではない
日本には助けなければいけない国民がいるだけ
日本は経済主役社会
ホワイトカラーも、もっと企業や政府に対して牙を向くべき
日本はアメリカのような酷い格差社会に成りたいのか？
小さい失敗は成功への過程

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　最高のお客とは、
　売上の多いお客のことでもなく、
　手間のかからないお客のことでもない。

　ビジネス（商売）のヒントをくれる
　お客のことである。
』

The No.1 visitor is a visitor who gives the hint of business.

　米原 万里　著　「打ちのめされるようなすごい本」から
『
　最近の若い人は比喩と伏線が読めない。

　比喩が理解できなければ詩が読めず、
　伏線がわからなければミステリが読めない。
』

The latest young person cannot read a simile and a hint.

　消費税を確実に上げるためには！
　→　アベノミクス発動　→　一時的に景気がよくなったように見える
　→　消費税上げ成功　→　景気が低迷する
　→　社員を減らしたい　→　今の法律では簡単に解雇できない
　→　アベノミクス効果のあるうちに、簡単に解雇できる法律を作っておく！

という訳で、産業競争力会議（議長・安倍晋三首相）にて、解雇を原則自由にするよう法改が進められています。
　欧米を参考にすると言っていますが、“セイフティネット無し”　や　“失業保険支払期間がずっと短い”　日本で、解雇を自由化したら大失業時代がやって来ます。

　小泉政権時代、“製造業の派遣”　を認めたばっかりに、今大きな社会問題になっている非正規雇用のことを忘れてはいけません。

　プレーステーションの生みの親　久多良木　健　さんの言葉から
『
　出る杭の扱いに困る。

　戦後経済を支えた自動車や電気産業は、
　大量生産・大量販売モデルだ。

　すると複数の人が同じことをするのを貴び、
　他人と違う人間は困る
』

The company which the human being different from others eliminates cannot be successful.

「メイドインジャパン逆襲のシナリオ」を観て
「メイドインジャパン逆襲のシナリオ」を観て（２）
成長には「出る杭」が必要
常識にとらわれなければとどめを刺せる

ルールがクリエイティビティを殺す
逆流に向って泳げ
組織に独創的な答えを求めるなら
敗者復活への道

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　今ではほとんどのサラリーマンが
　内向きで仕事をしているから、
　お客の動きに無関心である。

　外部の動きに関心を払わないから
　儲かるビジネスモデルを描くことができない。
』

Since you do not get interested in the exterior, the profiting business model cannot be made.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　日本人は、
　家に鍵をかけて身を守る習慣を持たなかった
　先進国で唯一の民族である。

　アメリカ人とモノの考え方が
　違うのは当たり前である。
』

It is natural that the view of the thing of Japanese and Americans is different.

　欧米と違うという認識は必要です。右翼のような自己中な認識ではなく。
「違う」というキーワードから、最近思うことは次の３つです。

●個だけを突出させる成果主義ではなく、相互で能力を補い合い全体のパフォーマンスを重視する「和」は大切である
●今の知識産業は日本人に向いていない。モノ作りが得意な日本人が働き易い「新しい知識産業」の創造が必要である
●職場が強力崩壊し掛かっているのに、トップがイノベーションを起こせと命令を出している職場が多い

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　組織の内部に存在するものは努力だけである。
　組織の内部で発生するものはコストだけである。
　成果は、組織の外部にしかありえない。
』

It is only the efforts which exist in the inside of an organization.
It is only the cost which is generated inside an organization.
A result is only in the exterior of an organization.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　経済が発展するのは、
　企業家が時代遅れになった
　古い製品やサービスを破壊して、
　新しい生産性の高い製品やサービスへ
　入れかえるからだ
』

If an old product and service are discarded and it changes to a new thing, economy will develop.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　儲からなくなった時には
　お客の信頼をかちとることを最優先して、
　まずコストも生産性も回転率もいったん無視して、
　「会社全体をお客第一につくりかえる」
　ことが必要なのである。
』

It is required to think of a visitor in the first place in the whole company.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　「作ったモノを売る」のではなく、
　売れる物を開発して、
　買ってもらうしくみを作ってから、
　販売活動を行うのが順序である。
』

The selling thing is developed, the structure which I have bought is made, and canvass for sale is performed.

　米原 万里　著　「打ちのめされるようなすごい本」から
『
　上から正当化されれば、
　それは自分の責任ではない。

　しかし、
　常に上からの圧迫を感じているから、
　下へ威張り散らすことで発散しようとする。

　上からの圧迫は、
　常に下へ下へと送られ、
　最も弱い存在に責任転嫁されていく。
』

The pressure from a top is always sent downward and places responsibility on the weakest existence.

　親会社から厳しい利益目標を示されるから、子会社の役員は下っ端の中間管理職に圧力を掛けます。ある企業の会議の席で、役員から厳しい追求を受けた管理職がパニック状態になって卒倒してしまい、救急車で運ばれたこともあったそうです。こんな企業では、皆が前向きになれないから、いつまで経っても業績が伸びません。

　また、新人を「○○候補」、「ポッシブル・ウィナー」などと呼び、多くのノルマを課して生き残れないものは切り捨てるという、初めから使い捨てることが前提の会社も多くなって来ています。

　このように〝抑圧移譲の原理〟だけで世の中が動いて行き、「不機嫌な職場」が拡大再生産されています。

協力崩壊
経営の根幹に関わるリスク
秋葉原の事件＝自分を守るコストが大きくなる
組織は創造性の基盤となるべき
一人ひとりが輝いて生きていく

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　売上を増やすためには、
　売り物を開発する活動（イノベーション）と
　買ってもらうしくみを作る活動（マーケティング）
　の二つの活動が必要なのである。
』

In order to increase sales, the activity (innovation) which develops an article for sale, and the activity (marketing) which makes the structure which I have bought are required.

　米原 万里　著　「打ちのめされるようなすごい本」から
『
　市場原理主義は、
　強者のみにゆとりを与え、
　弱者同士を競わせる。

　弱者にとって、
　そもそも強者は競争相手になりえない。

　弱い者は同じ弱い者を蹴落とさなければ、
　生き残れないのだ
』

Market fundamentalism gives only the strong and makes it compete for the weak.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　不況が起きているのではなく、
　工業社会から
　知識社会への
　転換が起こっている
』

Depression has not occurred and conversion to knowledge society has taken place from industrial society.

　「製造業１０００万人割れ」という新聞記事が出ていました。
だから次は知識社会かというと、
　「SE業界　“死の行進”」という記事も出ています。

　SEなんてワープロのない時代には、“ペンシル土方”　って呼ばれていたんですから、死の行進もどきは昔からありました。しかし、現代のSEがもっと悲惨なのは、裁量労働制や残業規制によるサービス残業が横行し、働いた分のお金がもらえない３Kに成り下がってしまったということです。

　そして、未だにSE関連の資格は経産省の認定制度であってライセンスではないという、国家・企業ぐるみで人間を使い捨てる仕組みになっているのです。理系大卒者に人気のある大企業だって、中に入れば社員を平気で使い捨てている現実があります。

　私に言わせれば、SEは　“死の彷徨”　であるということです。日本人が如何に知識社会を実現できないかを示しているともいえます。

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　「社内を管理してコストを抑えれば利益が上がる」

　と勘違いして原価削減に走ると、
　気がついたときには
　すでに大半のお客に見放されて手遅れになる。
』

If only cost reductions are carried out, it will be forsaken by most visitors and will become too late.

　会社でやたらと社内レビューやドキュメントの体裁ばかりにこだわって、
〝本質が書けてない、深堀が足りない、理想的過ぎる〟
と言って社員に手間ばかり掛けさせていると、お客へのサービスがどんどん粗野になって行っていくのです。そんな会社、最近多いですね。

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　製造業は国民経済に
　大きな付加価値をもたらさなくなった。

　その役割を
　知識産業と流通産業が担うようになった。
』

Instead of the manufacturing industry, it is the time when the knowledge industry and the distribution industry make added value, now.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　なぜ失敗するかと言えば、
　お客に買ってもらうために
　必要な二つの基本機能、すなわち
　イノベーションと
　マーケッティングを
　無視してモノを作っているからである。
』

Product development will go wrong, if an innovation and marketing are disregarded.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　売りやすいモノを作ろうとせず、
　作ったモノを売りさばけと言われて、
　やるきが失せ、
　会社を去っていくのである。
』

If work which sells the thing that nobody wants is done, people will lose his motivation and will resign from a company.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　お客が喜ぶサービスとは、
　売り手にとって
　「不便で手間がかかって面倒なこと」
　である。
』

The services with which a visitor is pleased are a seller's inconvenience and a troublesome thing.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　儲からないといって
　嘆いている企業に共通していることは、
　幹部が社内を歩き回っていて
　お客（得意先）を回っていないことである。　
』

Management stops in the company and the company not making a profit has not visited the customer.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　業績が悪化すると
　部下の怠慢だといって、
　部下を叱りとばす以外に
　何も手を打てないというのでは
　幹部は要らない。
』

The management who cannot do it at all besides scolding a subordinate is not needed.

　成果主義が幹部を内向きにさせ、部下の成果だけでソロバンを弾いているから、業績が上がらないのです。監督席に坐らず、外野で缶ビール片手にヤジを飛ばしているだけの幹部が、何と多いことでしょうか！

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　お客が抱えている
　ニーズや問題点を探し出して
　お客に応えるサービスをつくりだせば、
　大きなビジネスになる
』

It will become big business, if a visitor's needs and problem can be discovered and it can be solved.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　何よりリーダーは
　周囲を明るい気持ちにさせることが大切だ。

　情勢がいかに暗くとも、
　常に周囲を明るい気持ちにさせることができる人間が
　本当のリーダーだ。
』

The leader can make the surroundings a bright feeling, even if the situation is dark.

　望月 護　著　「ドラッカーの実践経営哲学」から
『
　リーダーとは
　周囲の人間をやる気にさせて
　企業を儲けさせ、
　その結果
　自分自身も潤う人間のことをいうのである。
』

A leader is a human being whom motivates the surrounding human being, and is made to earn a company, and he also earns.

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　効果的なチームが生まれる環境とは、
　創造性を高めるために、
　あらゆる資源を活用できる環境です。
』

In order to improve creativity, it is required for all resources to be utilizable.

　TVドラマ「ドクターX」が週間視聴率７位でした。
この番組、「〝白い巨塔〟の中に〝ブラックジャック〟がいたらどうなるか？」という一風変わったコンセプトです。これは次のような構図となっています。

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　チームには、
　●異なる視点を持ち込んでくれる人、
　●異なる仕事のスタイルを尊重できる人、
　●対立を解消できる人
　が必要です。
』

A team requires those who carry in a different viewpoint,
those who can respect the style of different work,
and those who can cancel confrontation.

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　士気が低ければ、
　１ドル使っても２５セントの価値のものしかできません。

　士気が高ければ、
　１ドルの予算で３ドルの価値のものができます。
』

If morale is low, even if it uses 1 dollar, only the thing of 25-cent value will be made.
If morale is high, the thing of 3-dollar value will be made on the budget of 1 dollar.

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　時間を管理し、
　コミュニケーションを密にし、
　さまざまなアイデアを組み合わせると、
　チームのパフォーマンスは
　飛躍的にあがる
』

　「メイドインジャパン逆襲のシナリオ」では、こういうチームを指揮するプロデューサーが、今の日本には必要だと言っています。

　しかし、
●様々なアイデアを出せる個性的な人間のチームを編成する
●チームを束ねてプロデュースする
というのは、一般的な日本人には苦手な項目だと思います。

　真の　“逆襲”　を行うためには、時々偶然に現れるプロデューサー素質の人だけでは不十分で、もっと沢山のプロデューサーが必要です。育てていては間に合わないので、今いる人材をどうプロデューサーに変身させて行くかが今の課題ですね。

The performance of a team is communicating densely by managing time and combining various ideas, in order to improve.

「メイドインジャパン逆襲のシナリオ」を観て
早く成功したければ何度でも失敗しろ
成果主義ではイノベーションは生まれない
日本のイノベーションが枯れるわけ
不確実性がイノベーションを生む
何もしないことを罰せよ
ひとりの限界を突破するには
人生における最大の失敗とは
失敗は学習プロセスにつきもの
日本病
インパール作戦＝プロスペクト理論による結果
失敗はチャンス
QCからIC（Innovation Control）へ
想定外が起きたら、何をどう行えばよいか
同一性の壁を破る
トップの心得
ベンチャーの育ち方
智恵を絞り速やかに実行する
意外な発展を生むためには
自分が行き詰っていることに気づかない
失敗を自慢すること
小さい失敗は成功への過程
知識とはそうして得るもの

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　１回の満塁ホームランのためなら、
　９回の空振りのコストを引き受けることも辞さない
』

　NHKスペシャル「メイドインジャパン逆襲のシナリオ」
を観ました。
　日本の９０年代までの成功のあと、“９回の空振りコスト”　を削ることだけに専念した日本があり、そのため　“１回の満塁ホームラン”　が出なくなった現実が見えて来ます。

　駄目になった日本企業は、官僚主義が蔓延し、失敗を許さない成果主義の評価制度があり、QC活動による部分最適の繰り返しによって、組織の動脈硬化が起きています。

　「東京通信工業株式会社（現SONY）設立趣意書」には、『真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設』という文言がありますが、“自由闊達にして”　は成功のためのキーワードとして、他の企業の経営方針にも取り入れられています。

　でもSONY自身が　“自由闊達にして”　ではなくなってしまったということですね。
（ちなみに、私の会社の経営方針にも　“自由闊達にして”　が入っていたりしますが・・・）

早く成功したければ何度でも失敗しろ
成果主義ではイノベーションは生まれない
日本のイノベーションが枯れるわけ
不確実性がイノベーションを生む
何もしないことを罰せよ
ひとりの限界を突破するには
人生における最大の失敗とは
失敗は学習プロセスにつきもの
日本病
インパール作戦＝プロスペクト理論による結果
失敗はチャンス
QCからIC（Innovation Control）へ
想定外が起きたら、何をどう行えばよいか
同一性の壁を破る
トップの心得
ベンチャーの育ち方
智恵を絞り速やかに実行する
意外な発展を生むためには
自分が行き詰っていることに気づかない
失敗を自慢すること
小さい失敗は成功への過程
知識とはそうして得るもの

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　チーム全体の力を最大限に引き出せば、
　士気は高まり、
　創造性を発揮して、
　とてつもないことができる場合があります。
』

If its strength is exerted by an entire team,
the morale can increase,
can demonstrate creativity and can be absurd.

　一橋大イノベーション研究センター教授　米倉　誠一郎　さんの言葉から
『
　政治に限らずあちこちで
　有能とは思えないリーダーを抱えていて、
　それが人々のカリスマリーダー願望に
　つながっているのだろうけど、
　それは危険。

　無能なリーダーの反対語は、
　プロフェッショナルなリーダーなんです
』

It is dangerous to desire a charismatic leader.
An incompetent leader's antonym is a professional leader.

２０世紀少年の“友民党”＝“日本維新の会”＝“Japan Restoration Party”

　菊澤 研宗　著　「「命令違反」が組織を伸ばす」から
『
　どんな人間でも、
　情報を収集・処理し、
　その結果を伝達する能力には限界がある。

　人間はこの限定された能力の中でしか、
　つまり限定合理的にしか
　行動できないのだ。
』

There is a limit in the capability to transmit information as a result of collection and processing, by any human beings.
Man can act only in this limited capability.

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　互いに力を合わせ、
　成功も失敗も共有することで、
　ひとりの時には避けられない
　限界を突破し、
　クリエイティブな成果を出せるのです。
』

　ティナ・シーリグ 著　「未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II」から
『
　目標に達したことを褒めるにせよ、
　やらないことを罰するにせよ、
　大切なのは、
　努力と達成度を認めることです。
』

　菊澤 研宗　著　「「命令違反」が組織を伸ばす」から
『
　上官や上司が、
　明らかに非効率的で不正な命令を部下に下し、
　強制することもあるのだ。

　そして、
　もし部下が上司の命令に従うならば、
　組織はその非効率性ゆえに自滅の危機に
　さらされることになる
』

　菊澤 研宗　著　「「命令違反」が組織を伸ばす」から
『
　命令違反は
　組織を混乱させ、
　退化させる可能性がある一方で、
　組織に活力を与え、
　進化させる可能性もおおいにある。
』

Disobedience to orders confuses an organization and be atrophied.
However, vitality may be given to an organization and it may be evolved.

　菊澤 研宗　著　「「命令違反」が組織を伸ばす」から
『
　命令違反を
　ファイナル・ソリューションとして
　行う勇気ある部下と、
　それを許容する勇気あるマネージメントを展開する
　上司や経営者が必要な時代が来ているといえる。

　その仕組みが組織の危機を救い、
　組織を変え、
　また組織を進化させ、
　組織の運命の扉を開くのだ。
』