かくてしばしも

　ところで、リスキーにしないということはどういうことでしょうか。それは、つまり「価格弾力性を持たせる」ということです。受注分野を絞った分業化開発や、社内既存ライブラリ、汎用パッケージ等を用いた徹底的な開発工数削減がそれにあたります。

　理想的には受注金額の2/3ぐらいで開発できればいいですね。今の請負開発案件がこれで収まらないのなら、アプローチが間違っているということです。

　ですが大概のソフトハウスでは、こんなアプローチの事なんか考えず価格弾力性を持たせようとします。つまり、人件費削減です。計画をオーバーしたら減給、理不尽かもしれませんが中小ソフトハウスの現実がそこにあります。

　計画と実績を評価することについて、アンダーセンは「バランス・スコアカードのベストプラクティス」で次のように述べています。

■誤った評価方法

　『
　経営者や企業が、悪い結果をいかに解決していくかが、成功の重要な決定要因である。誤った評価方法としては・・・目標が見達の場合に誰の失敗であるかを決めて、非難し責任をとらせることである。失敗を非難によって対処すると企業風土の中に恐怖心を助長してしまう。恐怖心は、経営者が前向きに考え、ビジョンや戦略を再構築し、難問解決の糸口を見つける能力を殺してしまうことになる。
　』

■正しい評価方法

　『
　正しい評価方法は、顧客満足、ビジネスプロセスのクオリティ、人的スキルの開発など前向きの評価を含み、結果を分析してチャンスから学習し、企業を予定の軌道に戻す修正アクションを取ることである。
　』

■指導者の役割

　『
　指導者の役割は、部下に自分たちは問題を解決する能力があると信じさせることであり、彼らがフォーカスすべきことは失敗や非難にとらわれることなく、理解、修正アクション、学習すべきだという気持ちを持たせることにある。
　』