The morning toast

　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　情報を、あたかもそのまま
　事実であるかのように受け取ることは、
　実に危険なことなのだ。
』

【ほぼ日手帳カバー印刷　Ｇａｌｌｅｒｙ：奈良公園　その１】

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　高橋克徳＋河合太介＋永田稔＋渡部幹　著　「不機嫌な職場」から
『
　組織のための個人でも、
　個人のための組織でもない、
　個人と組織がともに支え合い、
　良い影響を与え合う、
　新たな協力関係をつくりだして
　いくことが必要なのた、
』

　会社でアイデアを募集するとき、「さあ出せ」、「さあ吟味してやる」、「まだまだ熟考しろ」、などと言う大本営が存在していては、よいアイデアが出てみんながハッピーになるという場面は決して来ることはありません。

【ほぼ日手帳カバー印刷　Ｇａｌｌｅｒｙ：須磨離宮公園　その３】

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　アイデアを出す方と、集める方が自分のテリトリーだけを行っていては、とかく軋轢がおきます。製品化をするという判断を行う時期までは、アイデア創出の場はフラットであるべきだし、大本営など必要ありません。

　アイデアの書き込みに対して、事務局が「ありがとうございます」なんてコメントを付けているのを見ると、この会社がクリエイティブになることは、決して有り得ないということが分かりますね。

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　伊藤　進　著　「＜聞く力＞を鍛える」から
『
　時代の変化を察知し対応していくには、
　企業にしろ他の組織にしろ、
　多様なアンテナを張り、
　かつ多様なアイデアが創出されるように
　しておく必要がある。

　多様な人々の多様な頭脳の働きを
　生かすということである。
』

　ある会社の社内ポータルで、新規事業のアイデアを募集していました。
　「・・・のようなサービスを行う事業」という書き込みに対して、次のようなコメントが付けられていました。

　・「・・・」のような事業はよくあるもので、発想が稚拙
　・社内の事業形態と掛け離れている

　こういうコメントが出て来るようでは、この会社にイノベーションが起きるのは１００年後になってしまいます。

　初めから完全無欠のアイデアなど在りません。要は組織を活かした「発想の連鎖」から多様性が生み出され、それがイノベーションに繋がって行くのです。それは、ブレインストームで他人の意見を否定しないという原則と同じものです。

　「人のアイデアを否定する暇があったら、次のアイデアを出せ！」

　この原則を踏まえ、この会社も、いや、日本のクリエイティブでないすべての企業が再出発して欲しいものです。

アイデアには披露する場が必要

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　伊藤　進　著　「＜聞く力＞を鍛える」から
『
　自己尊重心は、私たちが生きていくうえで
　とても大事なものだ。
　これがないと、自分自身を成長させたり、
　高めていこうとする自己向上心が生まれてこない。

　※自己尊重心：　自分自身のことを、一人の人間としてこの世に存在する価値ある人間だと感じる気持ち
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　一人ひとりの能力の足し算ではなく、
　優れたチームというのは、
　個性と個性のぶつかり合いの
　掛け算が生まれるということだ。
』

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　鹿島　茂　著　「デパートを発明した夫婦」から
『
　ブシコーが真に偉大だったのは、
　商業とは「商品による消費者の教育」
　であると見なしていたことである。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　人間の思考というのは、
　アナログなのが自然で、
　そこにあいまいさが残るからこそ
　人間的でスムーズに事が運ぶという
　考え方も無意味ではない。
』

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　高橋克徳＋河合太介＋永田稔＋渡部幹　著　「不機嫌な職場」から
『
　仕事なんだから、
　ギスギスした関係であろうが、
　各人がやるべきことを
　しっかりやればよいという
　考え方を持っている経営者は、
　経営の根幹に関わる大きなリスクを
　自分で拡大させていることに
　気づかねばならない。
』

　正社員を減らし、経営者の都合のよい労働環境を作ってやっと維持していた景気が、後退局面に入ったそうです。

　これから、利益と引き換えた「職場の人間環境の悪化」という放置された問題が、世の中を百鬼夜行の世界にしていくかもしれません。

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　パトリス・ジュリアン　著　「ゆたかに生きる」から
『
　結局、人生においていちばん大切なのは、
　最初に要求を抱くことだって。
　なにかしたいとか欲しいとかっていうね。
』

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　安藤優一郎　著　「幕臣たちの明治維新」から
『
　死ぬな、
　死んではならぬぞ、
　堪えてあらば、
　いつかは春も来たるものぞ。
　堪えぬけ、生きてあれよ、
　　　　　　　　　　　　　　　　　「ある明治人の記録」
』

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　ガソリンがこんなにも値上がりするので、エコのためにも我が家は電車でおでかけモードになっています。電車は快速の混雑を避け、普通電車で「ゆったり・ゆっくり」移動しています。

　でも、一つ問題が。

　移動時間が長いと、下の子が退屈してしまうということです。絵本でも持っていこうと思いましたが、普通の絵本は大きいし、ミニ絵本はすぐ読んでしまうし・・・

　こんなとき、次のような絵本があればいいですね。

●新書サイズ
●絵は横に印刷されており、横向けて子どもに見せるワイド版
●いくつもの絵本が一冊になっていてページ数が多い

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　北岡　元　著　「仕事に役立つインテリジェンス」から
『
　当初の方針はもろくも崩れ去って、
　その場しのぎの状況が続き、
　気がついたらなんとなく
　収まるところに収まっていた・・・
　というのはよくあるパターンだ
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　何か進路の問題に当面したとき、
　まず微分（抽象化）し、
　次に積分（具体化）して考えようとすると
　非常に明確に、頭の整理ができる。
』

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　パトリス・ジュリアン　著　「ゆたかに生きる」から
『
　とにかく自分が目指すところへたどり着くこと。
　人生において大切なのは、
　結局なにをするにしても、それなんだ。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　「象徴する」というのは、
　その最も特徴的な部分だけを取り上げてはっきりと認識し、
　あとの部分を全部切り捨てる、ということだ。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　いちいち何か行動することの
　効果とか、目的とか、
　意味を見出してからでないと行動しない、
　というおかしな省エネ主義の人間は大成しない。
』

　ガソリンが値上がりしても、アイデアは省エネしたくありません。

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　高橋克徳＋河合太介＋永田稔＋渡部幹　著　「不機嫌な職場」から
『
　グーグルでは
　アイデアを生むことを奨励する一方、
　そのアイデアを皆に披露することも
　同じように重要視している。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　「実行力」というのは、
　模倣によって学んだものを、
　応用がきく形で自分の実力の
　一部にするということである。
』

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　パトリス・ジュリアン　著　「ゆたかに生きる」から
『
　人はみんな、自分のなかに魔法使いがいるんだ。
　だから自信を持って、それを頼りにしようよ。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　目の前に起こった事実を、
　率直に受け止め、
　それをプラスに変えられるような人間でないと、
　大成は望めない。
』

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　北岡　元　著　「仕事に役立つインテリジェンス」から
『
　現実は絶え間なく変化しつづける。
　それにともなって、
　予測する未来も絶え間なく変化しつづける。
』

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　高橋克徳＋河合太介＋永田稔＋渡部幹　著　「不機嫌な職場」から
『
　協力し合えない組織、
　協力し合えない社会では、
　不安と不信が広がり、
　自分を守るために
　大きなコストを
　支払わなければならなくなる。
』

　昨日の秋葉原の事件を見ると、利益優先・コスト優先の社会で、人間が壊れて行く日本社会が浮き彫りになっています。

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　高橋克徳＋河合太介＋永田稔＋渡部幹　著　「不機嫌な職場」から
『
　グーグルは組織というものを
　創造性を生み出し高める基盤と考え、
　社員間の相互影響（インタラクション）や
　協力行動を発生させるものと考えている
』

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　パトリス・ジュリアン　著　「ゆたかに生きる」から
『
　おもてなしの心が、
　生まれつきみたいになるには、
　まずは、「自分自身をもてなすこと」
　ができなくっちゃだめ。
』

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　パトリス・ジュリアン　著　「生活はアート」から
『
　夢は無限に浮かんでくるように思えて、
　実際にはその夢こそが自分をせばめている
　のかもしれません。

　自分の限界を反映しいるのは
　自分の夢そのものなのかもしれません。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　人間が、座標をもっているときは、
　自信をもって生きることができる。
　逆に座標をもたないと不安である。
』

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　パトリス・ジュリアン　著　「生活はアート」から
『
　自分にとって都合のいいことだけを
　とりあえず強引に信じてみるのも、
　ひとつのポジティブ・シンキングです。
』

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　広中平祐　著　「可変思考」から
『
　クリエーションすることには、
　知識や技術のほかに、
　もう一つ、勇気というものが必要である。
』

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　パトリス・ジュリアン　著　「生活はアート」から
『
　とにかく、毎日を気持ちよく過ごしたい。
　そう思うなら、たった今からを
　気持ちよく過ごすしかありません。
　毎日は今の積み重なったものですから。
』

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　日産自動車社長　カルロス・ゴーン　さんの言葉から
『
　リーダーとして、部下に何かをさせたければ、
　まずその人の心に触れないとならないのです。
』

　共感能力のないボスって結構います。こんな人たちは、こちらが問題点のキーワードを散りばめて言っているのに、自分の経験談のことから入って最後は自分だけの世界へ話をもって行ってしまいます。

　図体だけはでかい企業の子会社には、親会社からこんな人たちが入れ替わり立ち代りボスとしてやってくるので、いつまで経っても前に進まない議論を永遠にやっています。いや、破綻（倒産 or 廃業）するまでは・・・

　しかし、こんな人たちにも部下の心が伝わるように、「Sympathy tool」　を考えてみました。

組織でもっとも重要なのは共感能力

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