The morning toast

　請負ソフトウェア開発というのは「リスキービジネス」だと思います。

　今、仕事は計画値と実績値で厳しく管理していますが、顧客から開発費用の下げ圧力が強い状況では利幅がぎりぎりの線まで来ています。ちょっとトラぶれば、赤字になります。

　上層部からは「赤字にするな！バカヤロー」という声が聞こえて来ますが、一歩下がって考えると、「なんで、こんなリスキーなビジネスをしてんねん？」という疑問が湧きます。

　「リスキーが好きなんです！」という人は別ですが、「リスキーなビジネスをするな！」と叱咤激励をするのが正しいトップのあり方です。

　ところで、リスキーにしないということはどういうことでしょうか。それは、つまり「価格弾力性を持たせる」ということです。受注分野を絞った分業化開発や、社内既存ライブラリ、汎用パッケージ等を用いた徹底的な開発工数削減がそれにあたります。

　理想的には受注金額の2/3ぐらいで開発できればいいですね。今の請負開発案件がこれで収まらないのなら、アプローチが間違っているということです。

　ですが大概のソフトハウスでは、こんなアプローチの事なんか考えず価格弾力性を持たせようとします。つまり、人件費削減です。計画をオーバーしたら減給、理不尽かもしれませんが中小ソフトハウスの現実がそこにあります。

　計画と実績を評価することについて、アンダーセンは「バランス・スコアカードのベストプラクティス」で次のように述べています。

■誤った評価方法

■正しい評価方法

■指導者の役割

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　「The Goal」に続き、エリヤフ・ゴールドラット著の「Critical Chain」を読み始めています。
この本によると常にビジネスは、コストワールドとスループットスワールドの間を行きつ戻りつしているそうです。
その２つの世界とは、

■■■コストワールド

■■■スループットワールド

　人月供給会社のプロジェクト担当者は、前半はコストワールドに暮らし、後半はスループットワールドに暮らしています。

　つまり、初めは残業や休日出勤を減らしコストを抑えていますが、納期まじかになると必死で残業しスケジュールの遅れを取り戻そうとします。

　著者はこのような２つの世界で暮らす行いが非効率を生み出し、利益を減らす原因になっていると述べています。

　これらの問題解決に使う手法が、制約理論：TOC [Theory Of Constraints]だそうです。
よって、この本の後半はTOCを現実問題に応用する話になっています。といっても著者は難しい数式を使うのではなく、簡単で有効な論理的解決方法を見つけることを目指しています。

　TOCにより、プロジェクト管理（ソフトウェア開発も含む）は次のように行うと良いことが分ります。

●管理すべきはクリティカルパス(critical path)と、それに合流するパスのみ

●クリティカルパスが最優先で遅延なく流れるように他のパスを調整する

●工程は終了するまで後何日掛かるかで管理する

●セーフティ（予備日）は、通常パスがクリティカルパスと合流する地点で通常パス側に入れる

●作業の掛け持ちはしない

　今まではガントチャートにどっぷり浸かっていたので、この本の内容は参考になります。「常識を疑え！」というのは、どこにでもあるのですね。

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　エリアフゴールドラット著の「The Goal」を読みました。
この著者は、元々工場のスケジューリング・ソフトの開発/販売を行っており、その販促として「The Goal」が書かれました。

　しかし、この本はベストセラーになりましたが肝心のスケジューリング・ソフトはさっぱり売れなかったそうです。
（社長自らペンを握り、著書の中ではソフト名をあえて出さず問題提起だけをし、ソフトを買うように仕向けるはずだったのですが・・・
　策士、策に溺れる・・・）

　なぜ？　それは、本書にあるように論理立てて考え企業パラダイム変革が出来るならば、工場の効率化を実現できたからです。

　すなわち、IT化することで問題が解決するのではなく、ITは問題を解決するための道具の一つであり、問題を解決するのはあくまで人だということです。

　この本の主題として次のキーワードが出てきます。
『
　●何を変えるか（何が問題か）
　●何に変えるか（問題の解決方法）
　●いかに変えるか（どう実現するか）
』

　これを例えば人月供給会社（コンピュータのソフトウェア開発請負会社）の問題に当てはめると次のようになります。

■■■何を変えるか（何が問題か）

　▲技術で勝負するだけの分野を抑えていない。

　▲技術が人に偏在している。
　　会社全体で技術を保有していない。
　　たまたま知っている人が仕事をするので、会社に技術があるように見えている。
　　技術が他の社員と共有できない。-->技術伝授のための教育を行っていない。
　　特に中堅以上の社員に対しては手付かず。
　　　-->保有技術が陳腐化、不良資産化。
　　　-->会社全体の技術資産減少。
　　　-->競争力低下、付加価値減少。

　▲人をオーダーに固定化するため、スループットが極端に悪い。
　　（人の数　＊　人月単価　＝　総売上：これ以上売上を増やす手段がない）

■■■何に変えるか（問題の解決方法）

　▲顧客に提供できる技術/サービスを明確化する。
　　・何で勝負する会社かはっきりさせる。-->社長が決断して旗印を作る。

　▲会社の保有技術を維持向上させる。-->技術のコラボレーション方法/システムを作り、うまく回していく。
　　・共有ツールを活用できるか？ XOOPS or PukiWuki or BLOG or Notes
　　・テックボックス（技術のおもちゃ箱）を作成する。
　　　-->面白いと思った技術を、誰もが気軽にすぐ試せるような環境として整備しておく。
　　　-->オーサリングツールの活用？
　　　-->バーチャル環境にデモを入れて、仮想PC(VMware or VirtualPC)のイメージファイルとして作成しておく。
　　・デザインパターンのリサイクル
　　・グループをフューチャ・ラボ化する。-->固有技術に特化したグループ編成にする。

　▲オーダーを技術部品に分割し、これをグループ間で分担することにより複数の仕事を同時に行えるようにする。（スループットの向上）
　　または、他社で代替できない仕事ならば単価を上げる。

　　★ソフト開発を工場のベルトコンベアのように出来ないかなあ。
　　　1) 仮想PC上に開発システムを作る。
　　　2) 仮想PCのイメージファイルとして、開発グループ間の作業を流して行く。
　　　　例：Aチームがビジネスロジックを実装したら、それをBチームに渡しユーザーI/Fを実装する。
　　　　＃仮想PCは、「VMware Player v1.0.0：フリーソフト」を利用することにより、低コストで環境整備できる。

　▲マーケットを睨んだ営業活動を行う。
　　・顧客の窓口担当者の意見を過大評価しない。（社内で顧客の大半の意見のように言わない/考えない）--> 客観的にマーケットを考えて営業する。
　　・顧客の要求に反することでも、顧客の最終利益が最大になるソリューションがあれば、それを提案できる気構えが必要。

■■■いかに変えるか（どう実現するか）

　▲コラボレーションツールを内と外で同時展開
　　・「技術のコラボレーション方法/システム作り」をして、社内のコラボレーション環境を確立する。
　　・これで得られた成果物を2007年問題対応のソリューションの土台にする。

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　ソフトウェア開発に、どうして手間と時間、そして費用を掛けるのでしょうか？
使う側がもっと割り切って、さらっと速く作ってしまうことができないのでしょうか。

　これを実現する方法として、既存のソフトウェアをベースにアプリケーションを作ってしまう、「Business Cockpit」という手法を以前から次のように考えていました。

Business Cockpit

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　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　監督の第一の、そして最も重要な仕事は、目標に向かってつねに製作課程を前進させることである。
』

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　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　Eメールしかコミュニケーションの手段がなくては、チーム・メンバーのフラストレーションがいまにも爆発しそうになっていても気がつきにくい。
』

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　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　欠乏や厳しい制約に直面すれば、新しい地平を切り開くほかに道はない。何しろ「通常」の経路は最初から望めないのである。
』

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　編集者　竹井正和　さんの言葉から
『
　人間って簡単なとこにいっちゃうから。
　牙を抜かれて保身に走る。
　おかしい。と思っていた自分が
　いつの間にかおかしくなることもあるし。
』

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　コピーライター　村上美香　さんの言葉から
『
　日常のちょっとした言葉の中に、ステキなものがいっぱい詰まっている。その言葉をすくい上げて多くの人に届けたい。
』

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　３回目の予防接種も無事終わり、気になっていたトリミングへ行きました。

　まるで別人、いえ別犬のようになり、とっても美人になりました。

■トリミング前

■トリミング後

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　先日、企業統治が始まれば手帳屋が儲かる
でも述べましたが、PC監視の抜け穴であるモバイルWeb端末にも、魔の手が忍び寄って来ました。それは、W-ZERO3をはじめとするモバイル端末を、社内で使用禁止にするということが検討されはじめているのです。

　さて、人はそれぞれがパーソナルスペース（なわばり）を持っている、という研究結果があります。そのパーソナル・スペースとは、自分の肉体と外界との緩衝地帯であり、これが狭められたり、なくなったりすると、精神的に不安定になるそうです。

　オフィースワークをする人にとっては、かつては自分の机がパーソナル・スペースでした。それが今はPCを中心としたワークに切り替わり、PCのデスクトップ環境がパーソナル・スペースとなりました。

　ところがPCの内部は企業側に監視され、さらに自分持ちの携帯端末までも使用禁止となると、パーソナル・スペースが消失してしまうことになります。監視や禁止をする企業側はこの行為を当たり前だと思っているようですが、社員には「ゆうつ」な感覚が残ることになります。

　この感覚が、さらなるモラルハザードにならなければよいのですが・・・

　しかし、この状態から抜け出すのは案外簡単かもしれません。すなわち、PCワーク以前のパーソナルスペースの一つであったもの、すなわち、手帳を積極的に使えばいいのです。社員の手帳をかってに見ることは法律違反なので、PCよりは守りの堅いパーソナルス・ペースともいえます。

　社内でPCを監視された人たちは、遅かれ早かれこのことに気づくでしょう。皮肉にも企業内のIT化が、逆に社員をアナログ的なパーソナル・スペースに追い込んでいくことになります。

　そして、ITで集団知を集めるはずが、アナログに分散するという先祖返りが起きてしまいます！

　と、まあ、よくわからん時代となりましたが、自分の手帳を便利に使って楽しくお仕事をするのが一番、ということのようですね。

Category:[@ほぼ日手帳] 日時: 00:00 | パーマリンク

　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　昨今では、もはやすばらしい新製品を思いつくだけでは充分でない。くだらないものをどうにかして売れるようにすることも必要なのだ。
』

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　大阪市立大学名誉教授　北浦かほる　さんの言葉から
『
　欧米では、子育ての目標は、自己主張でき、リーダーシップと社会性を身につけた子どもに育てる、と明確です。そのために、意思表示や自尊心を育む躾が幼児期から各家庭独自のルールのもとで実践されています。
』

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　雪国まいたけ社長　大平善信　さんの言葉から
『
　心身に負荷がかかっても、未来に希望がある限り苦痛になりません。
』

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　大阪市立大学名誉教授　北浦かほる　さんの言葉から
『
　幼児期や小学生期から親子の絆を強固なものにするには、行為の共有が不可欠です。会話や遊び、スポーツなどを親子ですることで、強いコミュニケーションが生まれ、お互いの信頼が強められます。
』

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　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　イノベーションは決して自然に起こったり
　自然につづいたりするものではない。
　人がそれぞれの
　　想像力、
　　意思の力、
　　不屈の努力
　を通じて実現させるものである。
』

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　日雇い労働者の支援を続ける神父　本田哲郎　さんの言葉から
『
　教養やイデオロギーなど関係ない。
　人を人として大切にしようという心で、目の前の大変な現実にかかわるとき、
　互いのつながりが築かれ、宗教や思想の違いなんてどうでもよくなるんです。
』

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CNET Japan：Web2.0の挑戦者：どこからでも利用できるウェブベースの遠隔デスクトップDesktoptwo

　ネット上にDesktopを作るというコンセプトは、「Windows Live」やGoogleの「Writely」買収と同じ路線上にあり、『OSの次』の完成形の一つ 【インターネットのフロントエンド】 です。
関連：「OS以上」を想像でケへんと、アカンでェ

　「Desktoptwo」は「Windows Live」と違って、プラットホームを選ばないところが有利でしょうか。これを使えば企業向けに次のようなサービスを提供できます。

●社員一人ひとりにバーチャル・デスクトップを配布する。
●ネット上に特定のプロジェクト用のバーチャル書類棚、ストッカーを用意し、プロジェクトメンバーのバーチャル・デスクトップが相互に利用できるようにする。
●バーチャル書類棚は、プロジェクトごとにバーチャル・デスクトップとのリンクを変更したり多重化したりできるので、人事異動や席替えなどの物理的移動を減らすことができる。
●バーチャルデスクトップとUSBキーやICカードと組み合わせれば、認証も確実にできる。
●データをローカルに置く必要がなく、ユーザーの操作をすべてチェックできるので、企業統治もより強固にできる。

　ただ、人間同士がそばにいてコミュニケーションを取った方が、仕事がスムーズに行くことも多いので、どの方向に進むかは今世紀の課題といえるでしょう。

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　六花亭製菓創業者　小田豊四郎　さんの言葉から
『
　町を代表するお菓子を食べれば、文化の程度が分かる。
　お菓子は文化のバロメーターだ。
』

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　大和ハウス工業会長　樋口武男　さんの言葉から
『
　大阪で生まれ、育った企業やから、
　大阪の発展に思い入れがある。
　胸を張って本社は大阪ですと言いたい。
』

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　「企業統治」の名のもと、各企業では「PCを業務以外に使用することは御法度」というところが多くなってきました。

Ｅメールの検閲はあたりまえ、企業側が管理するスパイウェアも搭載され、印刷、USBメモリの読み書き、アプリ実行の内容、閲覧したサイトの内容など、すべてが詳細に記録されています。

　こんな企業では、「遊び心で、新しい発想を」などという気持ちにもなれないでしょう。

　私の場合、以前はPCのエディッタで「思いつき」を書きとめていましたが、最近は「ほぼ日手帳」に書くことが多くなりました。何もかも監視されている状況では、とてもPCで書く気になれません。

W-ZERO3など携帯端末で書くという方法もありますが、コスト、バッテリーの問題を考えれば、原始的なアナログ（手帳に書く）という行為がベストです。デジタル化はお家のPCで行います。

　企業に属し、自分で何かしたいとう意欲のある人は、来年からは手帳を本格的に使用することが多くなるでしょう。そして、この「手帳回帰」は手帳業界にとって、今後しばらく続くビジネスチャンスになるはずです。

　企業での従業員のPCの監視は「必要悪」という位置付けですが、「社員全員を疑う」という行為は、やがて企業自身を窒息死させることでしょう。

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　思想・文化史研究者　小倉孝誠　氏の言葉から
『
　光に照らされた表面だけに目が向かい、暗い部分や見えない部分を想像する力が衰退した。だから他人の苦痛や痛みに対する感覚も希薄になっている。
』

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　日雇い労働者の支援を続ける神父　本田哲郎　さんの言葉から
『
　その人を大切にしようと思ってかかわるときは、
　その人の必要をまず聞き取ろうとするはずです。
　人を人として大切にするというのは、
　無宗教の人にも通じることです。
』

Category:[組織と仕事と労働やねん] 日時: 00:00 | パーマリンク

　作家：堺屋 太一さんが『成功は失敗の父』と著書の中で述べておられる通り、MS-DOS、Windowsの大成功が、Microsoftにイノベーションを生み出す力をなくさせたようです。

いや、Microsoftには元々イノベーションなんてなかったのかもしれません。MS-DOSは買い取ったOSでしたし、Windowsもモデルとなるウィンドウシステム（ApolｌoやSUNのワークステーション）が存在していたのですから。

CNET Japan：未来の記憶がないPCの挑戦

　今までOSはアプリケーション・プラットホームとして発展してきましたが、これからの道筋がMicrosoftにしてもAppleにしても描ききれていないようです。際限のない機能拡張や、見た目の華やかさの追及だけに終わっています。

　しかし、これからのOSには２つの方向しかありません。つまり、

1) インターネットのフロントエンド

2) HS：human service

そして、これから目指すべきは　「HS」　です。これは次のようなものになります。

●OSとアプリケーションの境界がない。
●「記録したい」、「図を描きたい」、「音楽が聴きたい」という要求で起動する。
●want[人間の要求]とservice[コンピュータのサービス]の関係で動作する。
●あいまいな指示から、詳細を絞り込めるユーザーインターフェースを備える。
●パソコン内の情報に不備があるときはネット上の情報で自動的に補完する。

GoogleやWeb2.0さえもユーザーに見せないで、これらをプリミティブ要素として自動的に活用します。

　Microsoftは 1) の方向で頑張るしかないのですが、どうもそれに気づいていないようです。ただ、私たちが道連れになるのだけは勘弁して欲しいのですが。

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　企業って奴は、何年かにいっぺん「何か高収益なことを始めなくては！」と思うようです。

そこでプロジェクトを立てて事を起こすのですが、リサーチや調査ばかりに時間を取られ、結局貧相な結論を書いたレポートを提出し、「やっぱり難しいな」で終わってしまいます。

年寄り連中は『こりんやっちゃなあ。』と冷ややかに見ていますが、若い連中は以前のことは知らないので一生懸命やってしまいます。

　しかし、「なんか儲からないか！」では漠然とし過ぎていて、新たなイノベーションを生むのは難しいのです。

　ではどうすればよいか？

それには、できるだけ範囲を狭めて具体的なイメージが出やすいようにし、かつ発想の連鎖が起きるような工夫が必要となります。つまり次のようなことです。

●具体的な「物」、「場面」を定義し、発想の種とする。
●必ずイメージをストーリー・ボードや図で表し、イメージの連鎖が起きるようにする。
●イメージが集まれば、そのうちの幾つかをプロトタイプにしてみる。
●調査/リサーチとプロトタイプ作成はセットで実行する。調査報告だけで終わらないようにする。

　少なくとも、何かを作ったという実績を残すことが重要です。

単なる調査報告では、それを行った「瞬間（時代）」だけしか価値を持ちません。世の中は常に動いているのです。それよりもプロトタイプを作っていれば、たとえそのプロジェクトが立ち消えになったとしても、次のプロジェクトの糧となります。

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　早川書房　トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン著「イノベーションの達人！」から
『
　今日、会社の価値は
　そこがいま提供しているものよりも、
　その会社の変わりうる能力、
　適応する能力、
　何か新しいものを思いつく能力
　で測られる。
』

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　歌手　杏子　さんの言葉から
『
　主婦でも芸能界の人でも、
　魅力的な友だちはみんな、
　スタイルも考え方も柔軟。
　心が柔らかいと、
　いつまでも成長できる
　チャンスがある。
』

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【スタートレック・エンタープライズ】アーチャ艦長の言葉：
『
　あやまちから多くのものを学びます。
　それが、人間というものです。
』

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　東心斎橋　旅館「たわらや」女将　湯浅良子　さんの言葉から
『
　正しいこと言う人は、そら怖いでっせ。
　でもけったいなこという人間なんか、
　ちょっとも怖いことあらしません。
』

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　「インターネット上で広く専門家から知識を集める」、「インターネット上の知識のコラボレーションを活用する」という考え方は一見すばらしように思えますが、落とし穴もあります。

CNET Japan：Web 2.0時代に企業が直面する「知識」の活用法

　それは、どんな専門家でも最初は素人だったという事実です！

すなわち、彼らは自らの努力で知識を蓄積して行ったのですが、その過程で自分だけの思考パターン（ニューラルネットの結合パターン）を確立しています。

この思考パターンが知識の捕らえ方を固定化させ、新しい知識の切り口を考えることを阻害する場合もあります。

　外部の知識を得られないチームは孤独で非効率的なこともあります。しかし、だから自分たちで何とかしようと必死で考え、思わぬショートカットを発見することもあります。このショートカットが専門家も思いつかないイノベーションにつながります。

　「知らぬが仏」ではないですが、知らないからこそ、とんでもない壁をぶち破ってしまうことがあるのです。

　かつて、Appleコンピュータのウィズニアックが XEROXの「PARC」 に感動し、Mac Drowをソフトウェアだけで実現してしまった話は、ショートカットの好例です。
（彼は「PARC」のビットマップ・アプリケーションが、ソフトウェアだけで出来ていると勘違いしていたそうです。）

もし、この時代にインターネットがあり専門家から知識を得たならば、実現するには専用のハードウェアが必要だという結論になっていたでしょう。

【初代Macは、殆どのコントロールを専用LSIでなくCPUだけで（つまり、ソフトウェアだけで）行っていました。もちろん、グラフィックコントローラも！　芸術作品ともいえるソフトウェアです。】

　何でもかんでも「つながる、広がることはいいことだ」という議論は新興宗教のような危うさがあり、本来ある人間の能力を弱めてしまうことになると思えてなりません。

テクノロジーも多すぎると

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